Сьогодні: 6 August, 2021

Вовлеченность. Часть вторая

Часть первая

Итак, друзья, в прошлой статье мы подняли такую важную тему, как вовлеченность персонала – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Было проведено много исследований, и все они убедительно доказывают, что вовлеченность имеет мощную корреляцию с результатами бизнеса.
Изначально этот термин применялся социальными психологами, вовлеченность трактовалась как приверженность к той или иной роли.
Сейчас этот термин тоже подразумевает приверженность к своей рабочей роли, лояльность к непосредственному руководителю, например, к заведующей, бренду аптечной сети, рекомендуемым препаратам.
В принципе можно выделить некие уровни приверженности к компании.

Удовлетворенность

Сотрудника вполне устраивает ситуация в компании, зарплата, обучение, возможность роста. Но в целом он не готов «ложиться костьми», делает ровно столько, сколько требуется, чтобы платили зарплату, возможно, какие-то бонусы. Такой человек радуется, когда в стране объявляют еще один праздник, ведь это повод отдохнуть.

Лояльность означает, что сотруднику действительно нравится компания, он ее хвалит друзьям, планирует работать в ней долгие годы.

Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек не просто болеет за свою компанию, он выкладывается и старается работать как можно лучше.

Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести собственный вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить, как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше. Таких сотрудников в организациях все-таки меньшинство, но именно они – «золотой фонд» аптечной сети.

Кончено, очень многое зависит от КУЛЬТУРЫ и АТМОСФЕРЫ самой компании.

Грубо говоря, можно выделить три уровня команды.
1. Никто ни за кого.
2. Каждый за себя.
3. Один за всех, а все за одного.

В организациях, где царит культура «никто ни за кого», все работают как получается, нет команды, нет взаимовыручки, нет индивидуальной ответственности, большинство сотрудников не сфокусированы на результатах, а просто ходят на работу, отбывают номер. Чаще всего первостольники в таких культурах просто отпускают товар, я называю подобные аптечные продажи «ритуальные». Это не от словосочетания ритуальные услуги, по типу ресторан «морг» – наши столы накрыты всегда! А от слова ритуал. Знаете, часто, когда супруги долго живут вместе, между ними иногда что-то интимное происходит, но былого вовлечения уже нет, это больше походит на ритуал…
В организациях, где преобладает культура «каждый за себя», появляется некая индивидуальная ответственность, человек понимает, что его индивидуальный результат «подсвечивается», система мотивации строго индивидуализирована, хочешь бонус – больше продавай. В таких культурах отсутствует командный дух, каждый выживает в одиночку.
В организациях, где доминирует культура «один за всех, а все за одного», чаще всего есть какой-то общий враг, к примеру конкурент. Его нужно побить, а сделать это можно только объединившись в единую команду. Это культура взаимовыручки и командного развития.
Вообще культура – это ПОЧВА ОРГАНИЗАЦИИ. Даже если есть нормальные семена и люди изначально готовы к вовлечению, то, попадая в неблагоприятную почву, ничего путного не прорастет.

Итак, рассмотрим маркеры вовлечения

1. Действия, выходящие за рамки прямых обязанностей
От вовлеченного сотрудника никогда не услышишь фразу «ЭТО НЕ МОЯ РАБОТА».
В парном теннисе бывает так, что мяч летит посередине, и формально можно обвинить друг друга, мол, почему ты не отбил. Командная работа предусматривает необходимость страховать друг друга, ведь все вовлечены в достижение единого результата.
Часто человек заваливается в рутинные процессы, которые далеки от реальных результатов, такая работа ради работы, но при этом, если нужно сделать что-то реально полезное, он возмущается: «А когда же я буду делать свою работу!».

2. Быстрое закрытие вакансий новыми сотрудниками, которых старые сотрудники «приводят за руку»
Да, это важный маркер. Судите сами, если сотруднику в организации хорошо, он порекомендует такую работу своим друзьям? Конечно! Вовлеченные сотрудники, как правило, буквально за руку приводят зачастую таких же хороших сотрудников, какими являются сами. Есть такие организации, которые годами ищут людей и не могут найти, при чем почти всегда такие компании делают вывод: «Нет хороших сотрудников, перевелись все!». Может быть, дело в культурной почве организации?

3. Личное время на обучение
Важнейший маркер вовлеченности, я это знаю не понаслышке. Часто мне приходится читать тренинги для очень вовлеченной публики по выходным. Участники тренингов задают массу вопросов, благодарят, активно работают. Другое дело – невовлеченная публика. Такие люди фыркают: «Сегодня же мой выходной!» Ведут себя отчужденно, как наказанные. Это при том, что в них активно вкладывают деньги, и прежде всего увеличивают их собственную личностную капитализацию.

4. Ответственность в нестандартных ситуациях
Часто в производственном процессе возникают некие внештатные ситуации. Невовлеченные сотрудники пассивно ожидают инструкций, они не бросаются на амбразуру решать проблему, они отстраняются. И здесь можно проследить такого типа диалог:
– Почему не решал?
– Так это не мой уровень принятия решения.
– Так почему ты вовремя не сообщил?
– Так я звонил, вы не взяли трубку.

5. Работа от звонка до звонка
Работа от рассвета и до забора важный маркер слабой вовлеченности. Когда человек горит делом, он может задержаться, чтобы что-то доделать, додумать, еще раз пересчитать и т. д. Если сотрудник уходит ВСЕГДА точно по звонку, то велика вероятность, что последние полчаса он попросту досиживает и продуктивной работы как таковой у него нет.

6. Сорванные сроки
В любом деле важны дедлайны, если сотрудник хронически их срывает, это говорит о слабом вовлечении, то есть он склонен откладывать на потом продуктивные действия, в итоге – хронически не успевает.

7. Текучесть кадров более 25 %
Для нашего рынка более 25 % это критически большая текучесть кадров, это маркер того, что что-то не так с вовлеченностью персонала. Конечно, нужно понять, почему люди убегают. Самое интересное то, что многие организации в борьбе с текучестью просто повышали зарплату всем на 20 % и… это никогда не помогало. Люди уходят из-за атмосферы, хотя часто говорят, что из-за зарплаты, мол, рыба ищет, где глубже…

8. Противодействие инициативам
Если любая инициатива коллективом встречается в штыки, это говорит о низкой вовлеченности. Мол, чего им там не сидится, народ итак устал, а они все придумывают, усложняют нам жизнь. Надо понимать, что без инноваций организация обречена на стагнацию и смерть. Другое дело, что инновации должны быть умными, а не просто изменения ради изменений.

9. Руководители среднего звена считают, что не способны мотивировать своих подчиненных
Когда заведующая говорит: «А как я могу повлиять на первостольников?» – это важный маркер низкой вовлеченности. Заведующая – непосредственный руководитель, и если у нее нет рычагов управления либо эти рычаги чисто формальные, то структурно что-то выстроено неправильно.

10. Холодная война между отделами и неформальные группы
Холодные войны часто происходят из-за безделья. Судите сами, если люди целый день загружены конструктивной работой, у них есть время воевать, обсуждать других? Интриги и сплетни царят в организациях, где каждый сам за себя, создаются кланы, которые вступают в войну за власть, независимость либо ресурсы организации. А зачастую – просто так.

11. Длительное время обеда
Я не призываю есть быстро, это вредно для здоровья, но и час для обеда – это много. Невовлеченный персонал обедает с особой тщательностью, иногда даже часа мало, ведь за обедом нужно поговорить, потом медленно настроиться на рабочий лад. Некоторые любят вообще обедать в другом месте, неторопливая прогулка, неторопливый обед.

12. Активное присутствие в социальных сетях в рабочее время
Есть такие себе хайпожеры, эксперты во всем: политики, кулинары, эпидемиологи. Они ловят трендовые темы и высказываются в социальных сетях. На тренде и хайпе легко получить вовлечение аудитории. Это как наркотик – занимает массу времени, ведь для того, чтобы написать, нужно хоть как-то изучить вопрос, а это двойная потеря продуктивного времени.

13. Работа «убивает» мое здоровье
Здоровье может убить все: плохое питание, отсутствие физкультуры, курение и пьянство, экология… Но если человек постоянно твердит «я плохо себя чувствую из-за этой собачьей работы», то это явный маркер низкого вовлечения сотрудника, а может быть, эмоционального выгорания. С другой стороны, самая частая причина эмоционального выгорания – СОТРУДНИК ПРОСТО НЕ ЗАГОРАЛСЯ, человек занимается не своим делом.

14. Уходит полезный – ошибка управления, уходит бесполезный – ошибка найма
В завершение вот это простое правило. Кто виноват, если ушел полезный? Что-то не так в управлении, в структуре, в культуре предприятия. А вот если ушел бесполезный, то ошибка была в найме.

Надеюсь, вам помогут эти важные советы!

Часть первая


Гарна стаття, чи не так? Поділіться з друзями!

Facebook