Как определить прибыль своего предприятия? Как получить финансовый результат деятельности своей точки? Эти вопросы стоят во главе автоматизации учета на предприятии любого масштаба и сферы деятельности. И хотя большинство современных учетных систем позволяют оценить «грязный» доход предприятия, для развивающегося бизнеса или квалифицированного руководителя этого недостаточно.
На протяжении долгого времени, пока существуют торговые предприятия, руководство, менеджмент, а в некоторых случаях и хозяин, ищут пути оптимизации и увеличения доходности бизнеса. Но как оценить, какой из предпринятых шагов дал результат? Какая из программ работы с клиентами наиболее эффективна? Правильно ли подобрана и внедрена ценовая политика?
Увеличение прибыли в аптеке: что работает, а что нет?
Каждый из этих вопросов требует достаточно детального рассмотрения и глубокого изучения. Давайте постараемся вникнуть в проблематику на примере достаточно простой дисконтной системы. Предположим, что для увеличения прибыли своего предприятия и привлечения новых клиентов директор по развитию предложил провести акцию: всем владельцам дисконтных карт предоставляется скидка 20 % на технику медицинского назначения.
Каковы могут быть эффекты от проведения данной акции, если наценка на товары данной группы составляла 40 %? Очевидно, что в указанных условиях не следует ожидать увеличения прибыли по группе товаров медтехники. Для получения прямого эффекта от предложенной акции необходимо, чтобы оборот по указанной группе товаров увеличился более чем в 3 раза, чего, скорее всего, не произойдет. Следовательно, предприятие недополучит прибыль. На какой же эффект может рассчитывать руководитель, проводящий данную акцию?
Основным эффектом от акции можно считать привлечение новых покупателей в аптеку.
Вполне резонно ожидать, что многие покупатели, узнав о данной акции, захотят получить дисконтную карту и совершат покупки, необходимые для получения карты клиента. Также можно предположить, что с покупкой товаров, на которые распространяется скидка, будет увеличен оборот сопутствующих товаров, наценка на которые остается неизменной. И в более отдаленной перспективе можно рассчитывать на возврат определенного процента покупателей, привлеченных акционными предложениями, в нашу аптеку.
Как показывает приведенный пример, реальный эффект от проводимой акции является многоплановым, и его невозможно оценить путем простого анализа маржинального дохода от продаж.
Соответственно, перед учетной системой ставятся следующие задачи: не просто просчитать полученную прибыль за интересующий нас период, но и оценить прибыль от реализации сопутствующих товаров, проанализировать реализацию с привлечением новых клиентов, а также отследить, какие именно акции дали наибольшую отдачу в плане формирования пула постоянных клиентов. Также грамотному руководителю необходимо понимать, что любое действие маркетингового характера требует определенных затрат, которые можно выразить в денежном эквиваленте. В нашем примере затратами для осуществления запланированной акции являются затраты на дополнительную эмиссию дисконтных карт, разработку и печать рекламных материалов (флаеров, постеров), оплату услуг по распространению этих материалов и т. д.
Таким образом, некорректно говорить о том, что мероприятие увенчалось успехом и принесло увеличение прибыли для точки в определенном размере, без учета затрат, понесенных на достижение данной цели.
Затраты на маркетинговые мероприятия могут быть направлены как на продвижение отдельной группы товаров, так и на увеличение популярности аптеки или торговой сети в целом. Соответственно, чтобы не попасть в заблуждение относительно принимаемых мер, необходимо оценивать финансовый результат не только совокупно по всему предприятию, но и в разрезе проводимых маркетинговых событий с учетом всей совокупности понесенных затрат как общего, так и специфического характера. Поэтому применяемая на предприятии учетная система должна позволять вести учет доходов и затрат в разрезе их видов (статей), а также центров их образования. Система также должна иметь гибкий инструментарий, позволяющий как целенаправленно относить те или иные доходы и затраты к отдельным статьям, так и распределять затраты общего характера между статьями затрат, центрами и / или товарными группами в той или иной пропорции.
Читайте також:
Управлении торговыми наценками
Еще более сложной задачей может предстать необходимость анализа эффективности работы предприятия при изменении торговой наценки на те или иные группы товаров. Почему мы просто не можем сравнить полученный доход до и после внедрения новой схемы наценки? Ответ на данный вопрос лежит в изменении спроса на те или иные группы товаров под влиянием сезонности и прочих внешних факторов, зачастую случайного характера.
Для получения объективного результата необходимо отделить изменение прибыли, связанное с внешними факторами (например, удорожание товара, сезонное изменение спроса), от изменения прибыли, связанного с проводимыми маркетинговыми изменениями на предприятии. Для эффективного анализа данных параметров учетная система должна хранить и обрабатывать статистику о реализации товаров за продолжительный промежуток времени – не менее чем за 3 года. Также необходима возможность производить планирование как затратной, так и доходной части бюджета предприятия в разрезе тех групп товаров, на которые мы будем влиять. И только анализируя все указанные показатели возможно с определенной долей вероятности выделить ту часть прибыли, которая действительно увеличилась или уменьшилась за счет изменения политики в торговой наценке.
Также при управлении торговыми наценками руководитель достаточно часто сталкивается с неполной оценкой затрат, которые необходимо понести предприятию для выполнения тех или иных мероприятий. Рассмотрим пример: отдел развития провел оценку оборачиваемости товарного ассортимента торговой точки, а также выделил группу индикативного ассортимента. В соответствии с проведенным анализом, было предложено сменить условия поставки на выделенную группу товаров на более выгодные в ценовом плане.
Предпринятые меры позволили уменьшить розничную цену товара указанной группы без уменьшения торговой наценки, что в совокупности привело к прямому увеличению оборота и, соответственно, маржинального дохода непосредственно по группе товаров, над которой совершались указанные действия. Также вырос оборот и, следовательно, доход по сопутствующим товарам, а также увеличился поток покупателей через аптеку. Каждый из этих факторов был учтен и запланирован, но по истечении очередного периода финансовый результат точки оказался хуже, чем предполагалось. Какая ошибка была допущена при планировании данных действий? После повторного детального анализа выяснилось, что закупка требуемого объема товара привела к резкому увеличению объема привлекаемых кредитных средств, а соответственно, и отчислений за их обслуживание. Данное увеличение не было своевременно запланировано и учтено. В итоге данные затраты уменьшили эффективность принятых мер.
Резюмируя все вышесказанное, очевидно, что простой контроль наценки или требуемого уровня доходности бизнеса не может в полном объеме ответить на вопрос, реально ли развивается бизнес либо увеличение абсолютного значения дохода связанно с колебаниями спроса или другими, не зависящими от нас причинами. Понятно также, что путем простого отслеживания изменения выручки или дохода невозможно оценить эффективность принимаемых мер по развитию предприятия.
Инструменты для определения прибыли
Поэтому для дальновидного руководителя очень важно иметь полный набор аналитических инструментов, которые могут применяться в зависимости от насущных потребностей. Ниже перечислен ориентировочный перечень возможностей, которыми должна обладать учетная система для того, чтобы производить всесторонний анализ прибыли и затрат:
- контроль оборотов и прибыли в разрезе структуры товарного ассортимента;
- возможность связывать факты реализации товара с теми или иными запланированными маркетинговыми событиями;
- отражение фактических затрат в разрезе планируемых статей на продвижение ассортимента;
- отражение общих затрат, их распределение на реализуемый ассортимент торговой точки;
- хранение и анализ статистики продаж за продолжительный промежуток времени, возможность соотносить текущие показатели с аналогичными показателями предыдущих периодов;
- планирование затрат будущих периодов в разрезе предполагаемых статей;
- планирование доходов будущих периодов;
- возможность соотносить плановые и фактические показатели как доходной, так и расходной части бюджета.
Естественно, на каждом отдельно взятом предприятии может использоваться не полный список перечисленных выше мер для контроля прибыли. Но руководитель или финансовый директор должен четко представлять себе набор показателей, которые необходимо контролировать в текущий момент или в будущем. Только всесторонний анализ статистики, структуры доходов и затрат позволит адекватно оценить прибыльность торговой точки и принять меры по ее увеличению.
Дмитрий Политика,
ведущий специалист IBS
Управление предприятием
Читайте також:
