Сьогодні:27 September, 2020

Ключ к результату, Ключ к результату, или зачем нужны KPI

«Просчитывайте свой бизнес, сделайте его управляемым!» – первые рекомендации, которые руководители получают на тренингах. Как раз тот случай, когда сказать легко, а вот сделать… Контроль всех процессов на предприятии предполагает, что их можно свести к точной науке. Но за каждым этапом работы стоит пресловутый «человеческий фактор», который не желает укладываться в стройные столбики цифр. Зато с ним можно работать с помощью KPI.

Порядок на смену хаосу

В Украине многие компании привыкли ориентироваться на свои ощущения, а не на цифры – своеобразный аналог соседского «авось». Результаты движения по такому принципу сравнимы с поездкой в авто, где не работают показатели топлива. В какой-то момент просто произойдет остановка.
Чтобы этого не случилось и существуют KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Используются они для анализа основных показателей деятельности компании, фокусировки на ключевых аспектах бизнеса, анализа выполнения планов, выработки стратегии и бюджетирования, выявления слабых мест, сравнения показателей текущего и прошедшего периодов, отслеживания тенденций и закономерностей бизнеса, оценки и повышения заинтересованности персонала. KPI – это важная часть системы управления по целям. Поэтому их определение должно начинаться с главной цели бизнеса. Так, для аптеки фокус всегда остается на продажах, и ее основные KPI – это объем реализации, уровень наценки и EBITDA (по сути, чистая прибыль, которая высчитывается путем отнимания издержек от маржинального дохода). Производитель лекарственных средств делает акцент на качестве, а представительство зарубежной фармкомпании – на том, как построена его дистрибьюция. «Важно не просто анализировать ключевые показатели, а на основе собранных данных именно фокусироваться на главных вещах. И даже после сбора информации возникает вопрос, с чем себя сравнивать: со своими ощущениями, с желаниями учредителей, с реальной ситуацией на рынке, с конкурентами? Выбор за компанией», – подчеркивает Андрей Костюк, директор компании Pra Data.
Существует 2 вида KPI – общественные и личные. В идеале желательно выработать 2-3 ключевых показателя для всей компании и еще несколько (число должно быть разумным) – для каждого отдела/ сотрудника. Общественный показатель оценивается в динамике, сравнивается с планом. Личный показатель определяется путем сравнения между коллегами.

Продажи и потери

В зависимости от направления, по которому работает компания, варьируют и ее показатели эффективности. К примеру, KPI продаж состоит из таких индикаторов:

• Цель – эффективное и оптимальное распределение товара по всем клиентам (имеются в виду те, кто реально может продавать этот товар) с поддержанием запасов.

• Время – анализ может проводиться ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно, в зависимости от цикла, по которому живет компания (как правило, он привязан к периоду оборачиваемости товара).

• Источник – внутренняя учетная система (первичные продажи), информация от клиентов (вторичные продажи). Всегда нужно понимать, какие именно продажи анализируются. У дистрибьюторов могут накапливаться остатки. Поэтому более глубоким инструментом является анализ продукции, которая уже ушла в розницу.

• Оценка – статика, динамика, планы, прошлые периоды. Продажи – очень изменчивая вещь, и нужна всесторонняя оценка.

• Использование – оценка структуры дистрибьюции, планирование продаж и производства.

• Изменения должны происходить системно, стабильно, но может различаться структура дистрибьюции и ассортимента.

Как правило, KPI в продажах меняются редко.
«Многие индикаторы должны основываться не на планах и анализе конкурентной среды, а на здравом смысле. Например, считается, что среднее количество посещений медицинского представителя – 20 в день. Однако по факту все зависит от местоположения аптек или ЛПУ, которые он должен посетить. Еще кое-что, о чем должны помнить фармкомпании: бонусы для медпредставителей со временем устаревают, потому что они начинают их хорошо чувствовать, просчитывать и находить способы получения без дополнительных усилий. Кроме того, важно учитывать изменения и рынка, и собственного портфеля», – рекомендует А. Костюк.

Примеры KPI общих продаж:
• Первичные и вторичные продажи.
• Service Level (сравнение заказов и отгрузок).
• Объемы продаж (могут измеряться в штуках, деньгах и др.).
• Сравнение продаж с планом, с прошлым годом.
• Продажи в ассортименте.
• Объем и уровень запасов.
• Количество клиентов – общее, закрытых, новых, активных.
• Процент покрытия клиентов (дистрибьюция по отгрузкам).
• Частота закупок.
• Дебиторская задолженность.

KPI запасов включает два основных индикатора:

1. Уровень запасов.
Может иметь 5 состояний:
N/A – нет запасов и продаж за последние 5 недель;
OOS – продажи есть, запасов – 0;
BAD – запасов меньше, чем на 1 неделю;
ОК – запасов на 1-4 недели;
OVER (X) – запасов больше, чем на 4 недели.

2. Потери из-за OOS.
Эксперты не советуют демонстрировать этот показатель владельцам или учредителям бизнеса, поскольку он представляет собой потери продаж, которых можно избежать, если вовремя среагировать. Это так называемый «опережающий индикатор».
Вычисляются по SСU (позиции на полке) с учетом уровня запасов OOS и BAD:
Сумма (Остаток+Потенциал продаж за 1 неделю) * Цена.

Таблица 1. Пример подсчета потерь из-за OOS

Таблица 2. Вариант контроля работы сотрудника

Правильные пряники

Возвращаясь к человеческому фактору – конечно, это самый сложный момент для контроля. Однако при желании работу можно организовать весьма эффективно. В частности, фармкомпаниям важно найти правильные КРI медицинских представителей, которых достаточно сложно мотивировать. «Даже денежные бонусы не всегда срабатывают. Нередко встречается ситуация, когда работник получает свои 3 тыс. грн и идет дальше пить пиво. Поэтому необходимо контролировать их деятельность. Сотрудников нужно сравнивать и показывать им результат – некоторых это действительно мотивирует. Причем, следует учитывать, что ряд медрепов работают с крупными компаниями, поэтому число посещений у них может быть меньше, а процент продаж – выше», – подчеркивает А. Костюк.

Проверочный расчет базы клиентов:
Всего аптек у медпредставителя – 100
Точек категории А (4 визита за период) – 30 (4 * 30 = 120 визитов)
Точек категории В (2 визита за период) – 50 (50 * 2 = 100 визитов)
Точек категории С (1 визит за период) – 20 (20 * 1 = 20 визитов) Всего нужно произвести 120 + 100 + 20 = 240 визитов за 20 рабочих дней.
В среднем в день нужно производить 240/20 = 12 визитов.

Меню от шефа

Для фармкомпании не менее важно отслеживать состояние в канале дистрибьюции лекарственного средства. KPI дистрибьюции рассчитывается по отгрузкам и посещениям розницы для проверки наличия в них товара. Измерений должно быть столько, сколько торговых точек охватывает компания. «Если у нас большой ассортимент, нам недостаточно знать, что наша продукция представлена в такой-то аптеке. Необходимо понимать, сколько наименований товара в ней присутствует. Когда речь идет о возможностях по увеличению продаж, имеются две стадии: насыщение розницы товаром и мерчандайзинг. Насыщение товаром до сих пор происходит даже у тех фармкомпаний, которые на рынке много лет. Однако более перспективный путь – это работа с аптеками. Для увеличения своей доли рынка недостаточно привезти столько товара, сколько аптеки готовы взять, ведь медпредставитель – не официант, его работа состоит не в том, чтобы развозить меню», – отмечает А. Костюк.
Дистрибьюция и среднее количество SKU определяются на конкретную дату с учетом всех посещений, произведенных за месяц.

Таблица 3. Дистрибьюция 1 уровня

Пример расчета дистрибьюции:
Точек всего – 205
Точек посещенных – 180
Точек, открытых на момент последнего визита – 170
Точек с товаром – 80
Дистрибьюция – 80/170 = 47 %.

Пример расчета среднего количества SKU:
Точек с продуктом – 100
Количество SKU – 370
В среднем на точку: 370/100 = 3,7.
Наконец, мало знать, какое количество продукции закупил дистрибьютор – важно выяснить, сколько он продал дальше. Уровень остатков у дистрибьюторов – это не та детализация, которая позволяет эффективно управлять бизнесом. Понимая ситуацию в рознице, руководителю легче производить коррекцию.

Владимир Кащенко, коммерческий директор компании Delight, считает оптимальной трехуровневую систему построения качественной дистрибьюции.
Цель KPI 1 уровня – добиться стабильных и управляемых отгрузок дистрибьюторам. Этот уровень дает мало контроля, поскольку основным источником информации является только сам дистрибьютор. Однако многие национальные компании выбирают именно такой путь и вполне успешно работают.
Цель КPI 2 уровня – добиться стабильных и управляемых отгрузок в розницу.
Ключевые задачи 3 уровня – контроль самой полки (наличие товара на аптечной полке), получение доступа к формированию ассортиментной матрицы на завоеванном полочном пространстве. Это максимальный уровень контроля.
Чтобы добиться оптимального результата, каждый из этих уровней следует разложить на бизнес-процессы, а те, в свою очередь, на этапы, и везде установить свои KPI. Получится очень большой список показателей эффективности. Собственно, им и будет определяться деятельность генерального директора компании. Ведь не секрет, что чем выше должность, тем больше и сложнее перечень индикаторов для нее. Для каждого показателя эффективности нужно выбрать метод оценки.

Таблица 4. Дистрибьюция 2 уровня

Например, можно измерять качество визитов для медпредставителя по принципу: сколько визитов сделано и сколько из них оказались эффективными. Методы оценки могут быть разными, но важно, чтобы они оставались достаточно простыми и понятными, потому что в ином случае сотрудники не понимают, с чем имеют дело, и просто игнорируют выставленные KPI. Наконец, составляется рейтинг по всем процессам, которые анализируются. Тогда становится понятно, как сработало то или иное подразделение компании, и если результат не совсем удовлетворительный, что делать, чтобы в будущем улучшить ситуацию. Оценка качества дистрибьюции может проводиться как еженедельно, так и раз в год – каждая компания выбирает для себя ту схему, которая ей удобна.
Эксперты советуют работу медпредставителей оценивать на ежедневной/ еженедельной базе, а итоги подводить раз в месяц. Эффективность аптечных работников рекомендуют измерять еженедельно/ежемесячно, подводя итоги поквартально. Работу филиала можно оценивать помесячно/поквартально, подводя итоги деятельности раз в год. Качество работы торговой команды оценивается по таким показателям, как «доля новых клиентов», «число потерянных клиентов» и «среднее время жизни одного клиента». Кроме того, в дистрибьюции нужно знать стоимость каждой доставки – именно она определяет целесообразность этого бизнеса.

Вариации на тему дневника

Количественная оценка показателей KPI может производиться по таким методам:
• «10+-2»
• «4+-2»
• Процентная система
• Смешанная система

• Весовые показатели. Метод «10+-2» предполагает, что максимальная оценка, которую можно дать тому или иному показателю, может быть на две единицы больше или меньше 10. То есть возможные оценки при этом методе – 8, 9, 10, 11, 12. Таким образом, разброс между максимальным и минимальным показателем составляет 50 %.
«Такой подход может не совсем точно отражать бизнес-процессы в компании, но он слегка уравнивает всех сотрудников. То есть, если у нас есть какой-то явно отстающий человек, он не получает совсем шоковых оценок, и благодаря этому ему более комфортно работать в коллективе. Если у такого сотрудника имеется потенциал, он может развиться и в перспективе принести пользу бизнесу. Выставление сразу низких оценок приводит к тому, что человек выходит из зоны комфорта и «вытянуть» его вверх, обучить чемуто становится практически невозможным», – рассказывает В. Кащенко.

Метод «4+-2» отличается от предыдущего подхода величиной шага – разброс между минимальным (2) и максимальным (6) показателем составляет в этом случае 150 %. Соответственно, чересчур очевиден разрыв между сотрудниками.

Процентная система не предполагает выставления баллов. Здесь работает правило: если человек выполнил план на 65 %, он получает 65 % бонусов, выполнил 100 % – премируется соответственно.
«Можно слегка видоизменить эту систему, выплачивая бонус за перевыполнение плана в таком же размере, а за недовыполнение – сокращая выплату. То есть, выполнив 110 % плана, сотрудник получает 110 % бонуса, а при достижении 90 % плана – 80 % бонуса. В таком регрессивном подходе есть своя логика, поскольку перевыполнение – это дополнительная прибыль, но она имеет меньшую значимость для бизнеса, чем убытки, которые компания несет в случае недовыполнения плана. И нужно создать такие условия, при которых работник торгового отдела будет понимать свою ответственность за некачественную работу», – считает В. Кащенко. Смешанная система предполагает использование и баллов, и процентов. Весовые показатели позволяют фокусировать внимание на наиболее важных KPI. То есть каждому из них придается определенный «вес», исходя из которого оценивается работа всего бизнес-процесса.

Новая кровь

В целом система KPI не обязательно должна быть жесткой для персонала. Здесь все зависит от личного стиля руководителя – предпочитает ли он «выжимать» из подчиненных максимальный результат или, напротив, использует KPI, чтобы повысить лояльность сотрудников и таким образом выйти на лучшие показатели. По мнению Марии Локтионовой, исполнительного директора компании H-аrt, система управления по целям и KPI как ее неотъемлемая часть – это будущее всего бизнеса. Прежде всего, потому, что молодые специалисты сегодня воспринимают только такой подход.

«Я наблюдаю очень четкую тенденцию отношения к работе у молодых людей 20-27 лет. Они регламентированы на формализацию взаимоотношений: до которого часа я должен быть в офисе, какой результат ожидается, если я свой объем работы сделаю до 15.00, может ли у меня быть пятница коротким рабочим днем, и т. д. Без четкого планирования и отслеживания результативности управлять этой категорией персонала очень сложно. Поколение сотрудников, которые готовы были работать внеурочно, без перерывов и выходных, уходит в прошлое. Сегодня молодежь имеет массу разнообразных интересов помимо карьеры, и, как показывает опыт, не готова от них отказываться», – рассказываем М. Локтионова.

По мнению эксперта, использование системы KPI позволяет компании добиться многого:
1. Повышается эффективность управления.
2. Совершенствуется планирование. Сотрудник вынужден сконцентрироваться на тех задачах, которые ему поставили в рамках общей стратегии компании.
3. Контроль становится более эффективным – на смену стилю «дикой чайки», когда все топменеджеры направляются на решение одной задачи, а потом хаотично «перебрасываются» на другую, приходит четкое планирование. Сотрудники лучше понимают свои задачи и не чувствуют себя «задерганными».
4. Улучшаются взаимоотношения между руководством и подчиненными, в том числе и потому, что снижается потребность в строгом контроле, подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с сотрудниками можно обсуждать результаты их работы.
5. Расширяются возможности подготовки руководителей.
6. Устанавливаются стандарты и критерии для выполнения задач. Как организуется работа при таком подходе?

В рамках общей стратегии компании каждому сотруднику выставляются 3-5 целей в формате SMART, при этом важно наладить обратную связь, чтобы повысить его заинтересованность в работе. То есть, важно воодушевить подчиненного на эффективное выполнение задач. Неотъемлемой частью процесса будет мониторинг и контроль. И на финальном этапе нужно выполнять обещания по вознаграждению. При этом существуют три вещи, которых следует избегать:
• бессистемное использование премиальных выплат и штрафов;
• неверное планирование работ, приводящее к цейтноту и авралу;
• неверное планирование распорядка рабочего дня, приводящее к систематическим перегрузкам сотрудников.

***

Бизнес – это всегда работа на результат. Ведь только прибыль в конечном итоге определяет успешность или убыточность каждой компании. Система KPI позволяет донести эту простую мысль до всех сотрудников, и, пожалуй, в этом и состоит ее главное преимущество.


Гарна стаття, чи не так? Поділіться з друзями!

Facebook