Каждый, кто работает в бизнесе, точно знает, что все зависит от людей. Ведь продуктов не бывает хороших или плохих, человек не покупает сам продукт, «его ядро» – он покупает фантик, оболочку, дополнительную атрибутику товара, то есть все то, что можно назвать модным словом «бренд». Как же создать команду людей, которая будет реализовывать поставленные цели
и вести вперед организацию?
Команда в аптеке: где искать «тех» людей
Удивительное дело: первая жалоба практически всех управленцев в сфере фармацевтики – отсутствие адекватных людей. Кроме того, каждый второй руководитель утверждает, что их «нельзя заставить работать», «им ничего не нужно», «они не хотят стараться», «адекватный сотрудник вырождается» и т. д.
Недавно один исполнительный директор аптечной сети доказывал, что самое правильное – это поставить вместо живых людей за первым столом автоматы с лекарствами, для уменьшения влияния «человеческого фактора». А как же быть с тем, что именно этот фактор и движет человеком в выборе той или иной аптеки?
С другой стороны, если задать руководителям вопрос: «Кого ты считаешь самыми главными людьми в организации?», практически каждый назовет финансового директора, начальника отдела продаж и прочих коммерсантов. Даже отдел маркетинга, как правило, называется не в первую очередь, что уж говорить об HR? Зато первая жалоба – НЕ ТЕ ЛЮДИ!
На мой взгляд, основная причина неудач в бизнесе – недостаточное количество продаж. А от кого зависят наши продажи? От людей, конечно.
Стало быть, мы не работаем над основной причиной неудач в бизнесе? Нам кажется, что нам повезет, и нужные люди сами притянутся?
Это так же наивно, как думать, что сила позитивного мышления способна притянуть к нам большие деньги. Один мой приятель так верил в силу позитивного мышления, что каждое утро рисовал картинки, то есть он считал, что если что-то визуализирует – новую машину, прочее имущество, деньги наконец, то это обязательно состоится, то есть мироздание это «притянет». Теория приятная и действительно имеет право на жизнь, но на само рисование должно уходить намного меньшее время, чем на активные действия и реализацию собственных жизненных планов.
Таким образом, если мы хотим, чтобы у нас в организации работали лучшие люди, нам нужно НАЛАДИТЬ ПРОЦЕСС ОТБОРА людей с открытого рынка труда.
Причем на входе в организацию не нужно спешить – следует проверить все, провести собеседование, тестирование, собрать рекомендации, задать проективные вопросы, устроить некоторые провокации по типу: «Вас послушать, вы такой замечательный?».
Каким должен быть медицинский представитель?
Опытные специалисты знают, что нужно выбирать характер, способности и желание – навыкам можно научить, а внешнюю мотивацию и стимулирование привнести.
Возьмем, к примеру, такую должность, как медицинский представитель: какой он должен быть – великий и могучий либо податливый и мягкий?
Если обратиться к модифицированной теории Протопопова, то всех медицинских представителей можно разделить на 4 группы:
• Альфа-репы
• Бета-репы
• Гамма-репы
• Омега-репы.
Альфа-реп, «могуч, вонюч и волосат», это сильный и на первый взгляд привлекательный персонаж, он оплодотворяет информацией гарем врачей и очаровательных первостольниц, метит свою территорию красочными буклетами и не пропускает в «интимную зону» клиентов других медицинских представителей.
Важно, что эту внутреннюю силу чувствует как сам представитель, так и врач. Всегда ли хочется врачу ощущать себя слабее? Часто человек интуитивно цепляется за власть, любое поползновение на статус может вызывать интуитивное сопротивление либо полное «закрытие» клиента. Ведь внутренняя сила подобна ветру – ее скорее ощущаешь, чем видишь, это как в известной песне: «Здесь правит не тот, у кого есть бумага, а тот, у кого длинней джага-джага».
Данная таблица поможет разобраться, кто есть кто:
Всегда ли нам нужна альфа-хромосома?
Часто большого успеха добиваются не те, у кого максимальное значение по какому-то одному пункту, например «харизма», а те, у кого средний уровень по всем пунктам. То есть адекватный бета-сотрудник является лучшей алтернативой альфа-чемпиону.
«Песчинка менеджерских амбиций, попавшая в устрицу, делает ее больной, но эта болезнь создает жемчуг.» Марк Берлинский
На что наемный руководитель внешней службы ничего возразить не может, кроме: «А нам нужны здоровые устрицы, а не сомнительный малосъедобный жемчуг». Как быть с таким альфа-сотрудником, когда он уже через год, а то и меньше, начинает требовать повышения? Кто же тогда будет делать продажи, выполнять план? Ведь основная прибыль куется на нижних уровнях иерархии компании.
Конечно, важно, чтобы медицинский представитель умел управлять своим «коммерческим страхом» – это страх быть изгнанным, получить отказ, страх потери лица. Кроме того, не каждому комфортно просто пройти «сквозь очередь» пациентов.
Стою я в коридоре и курю,
Боясь, что мне «трендец» приснится
Сквозь очередь пробиться не могу,
И я решил к ней присоединиться.
Медпредставитель не должен бояться услышать слово «НЕТ» и всегда пользоваться «верхним прицелом», чтобы не прострелить самому себе ногу, то есть он должен научиться выбивать обещания у врачей – больше назначать, у аптек – больше заказывать.
Кроме того, сейчас медпредставителям работать все сложнее и сложнее, то есть существует объективная сложность «поиска конфеты» для врача, финансовые стимулы запрещены, приходится убеждать, а это не со всеми получается.
Иду к врачу я на визит,
Несу ему буклет опять
Пусть поработает в кредит,
И чтоб потом не отдавать!
Также важно понимать, насколько сотрудники действительно хотят карьерного роста, часто у медпредставителей это желание достаточно декларативно. То есть, их обучили на тренингах, что нужно развиваться, постоянно расти и подниматься вверх по карьерной лестнице, но на поверку они это декларируют, а не хотят по-настоящему.
На сборах команды сижу молчаливо
Не очень в карьеру мне хочется лезть,
А хочется женщин, свободы и пива
И изредка – славы, но чаще –поесть!
Проблему карьерного роста медпредставителей вполне можно решить, если ввести систему грейдов, то есть разделить медпредставителей в зависимости от уровня квалификации, соответственно, с разным уровнем фиксированной заработной платы.
Разумеется, такие вещи, как подбор, наставничество, мотивация зависят от менеджмента, и если люди не мотивированы, то это проблема менеджеров. Часто причина демотивации сотрудников – слишком завышенные и недостижимые планы продаж.
Часто наши компейны – беспутные
Часто наши задачи – пожарные
Часто наши стратегии – мутные
Зато планы – всегда лучезарные!
Читайте також:Ноющая дракула и другие причины
Совокупность различных факторов – плохой подбор, недостаточно продуманные мотивация, наставничество (когда человек попадает в организацию, он должен пройти школу «молодого бойца», то есть у сотрудника в идеале должен быть наставник) и обучение – часто приводит к тому, что лояльность персонала куда-то девается.
Кроме того, существует еще одна причина ухода лояльности.
И охарактеризовать ее можно так: «Одно паршивое козлище – всей овчаре конец!».
Неверье в босса – разрушительно
И через воздух размножается
И все же как-то утешительно,
Что им не каждый заражается.
То есть менеджмент должен выстраивать такую систему управления персоналом, которая способна создать коллективный иммунитет, и если уже и завелась в коллективе «ноющая дракула», она не каждого сможет индуцировать, до того как будет идентифицирована и уволена.
По теории Кунса, если 10 % самых неэффективных сотрудников уволить из организации, то ничего не произойдет, то есть организация будет работать так же, как и раньше. Честно говоря, мне данная теория не очень нравится, потому что мне приходилось быть в ситуации, когда-таки нужно было в организационных целях уволить 10% самых слабых сотрудников. И вот здесь самый сложный для психологии руководителя момент, ведь ни один человек себя адекватно не оценивает. Кроме того, если уволить 10 %, то из оставшихся опять будет 10 %, которые чисто теоретически могут быть уволены безболезненно для организации.
Разумеется, сотрудники, которые попадают в списки худших, никогда с этим не согласны. Виноваты все: препараты, конкуренты, непосредственное начальство, отсутствие бюджета – все, кроме них.
Когда уход из компании близок
Хотя не тотчас, не сейчас
Душа находит новый вызов
А босс, конечно,… был не прав.
Свободный полет
Есть такая категория сотрудников, которых можно назвать «длительно увольняющимися», то есть такой сотрудник давно демотивирован, выполняет служебные задачи без энтузиазма, и работа попросту не приносит ему удовольствия. Эти сотрудники опасны, они «наводят тоску» на своих коллег, поэтому нужно попытаться их реанимировать/ремотивировать либо расстаться с ними. Часто причиной такой демотивации у медицинского представителя являются действия непосредственного руководителя, однако при смене руководства, как правило, ситуация повторяется, и новый руководитель через какое-то время тоже не устраивает. Кроме того, часто встречаются «медпредставители–колобки», которые «от бабушки ушел и от дедушки ушел», и так и ходят из компании
в компанию. Это архитипическая роль, с таким колобком тяжело будет что-то сделать, откровенные бегунки редко добиваются успеха – как только что-то не получается, они находят другую организацию и уходят, ссылаясь на недостатки руководства.
«Жизненный цикл» медпредставителя
Медпредставители, как и препараты, имеют свои жизненные циклы.
Например график №1 – стабильно работающий, не перетруждающийся тип, то есть такой представитель вначале старался, потом понял, что это абсолютно необязательно, вполне достаточно держать некий стабильный уровень и работать в полсилы.
График №2 – волнообразный, стимулируемый «волшебными пенделями», то есть между стимулами энтузиазм сотрудника имеет обыкновение «затухать». По типу: еж – птица гордая, пока не пнут, не полетит!
График №3 – прогрессирующий гребешковый тип. Результативность этого типа постоянно растет, несмотря на незначительные периоды снижения, связанные с усталостью или другими объективными причинами.
Аквариумные рыбки – иногда офисные сотрудники со временем начинают напоминать рыбок, то есть они плавают с места на место, неспеша носят какие-то бумаги, пишут письма и т. д.
Недавно я читал тренинг для врачей «Медикома», и в группе присутствовал врач Скорой помощи, Валентин Ренчковский. Он делился тем, как посещал с сыном Европу и спросил у него, что ему больше всего запомнилось. И вот какое наблюдение сделал сын двух украинских врачей: «Папа, там люди другие, они из брюк медленнее достают мобильные телефоны…». И действительно, можно посмотреть со стороны, как наши жители крупных городов выхватывают телефон, кричат что-то по нему, вечно торопятся и т. д.
Капитан команды
С точки зрения того, какой персонал привлекается и удерживается в компании, очень важен тип руководителя. Не кадровика, который привлекает, а именно руководителя, за которым последнее слово и «под которым» работают люди.
Позволю себе сочинить некую эмпирическую классификацию руководителей.
К примеру, основной пищей для «офисных вампиров» является чувствительный руководитель, ведь он выслушивает все жалобы подчиненных, старается быть для всех хорошим, даже если организация от этого страдает.
Есть другой тип руководителей – деятельно прагматичный. Это вечно занятый, целеустремленный руководитель, ему, как правило, наплевать на чувства сотрудников, людей он воспринимает как «винтики в системе», которую выстраивает так, что нет зависимости от каких-то ключевых сотрудников, за исключением, конечно, его самого.
Аналитично-отчужденный тип, как правило, сидит в очках в таблицах Эксель, ему просто некогда общаться с персоналом, он вечно чем-то занят, наверное, более важными делами, хотя разве есть что-то более важное в нашем бизнесе, чем персонал?
А что же тренинги?
Конечно же в профессиональном росте фармацевтических работников большую роль играют тренинги.
Тут есть две крайности. Первая – тренинги излишне глубокие, когда тренер ныряет в установки, погружает группу на самую глубину, вмешивается в личность и т. д. Вторая – тренинги-«праздники», излишне поверхностные. Найти золотую середину реально тяжело. На мой взгляд, самые эффективные на данный момент – это тренинги навыковые, основанные на принципах «дрессировки». Знания забываются, а навыки с годами становятся все лучше и лучше. Также следует помнить, что нельзя смешивать тренинг и оценку персонала. Закон жанра гласит, что руководство не должно присутствовать на тренинге, это закрепощает людей и приводит к эффекту оглядки. Тем не менее, большинство руководителей игнорируют это правило и садятся в жюри, оценивая своих людей и тренера. Причем каждый говорит одно и то же: «Не волнуйтесь, мои люди меня не боятся, все знают, что я строгий, но справедливый!». Или, того хуже, руководитель пытается показать, кто в доме хозяин, и начинает делать замечания тренеру. Группа, увидев это, тоже начинает искать изъяны в работе тренера, подыгрывая руководителю, и вся работа идет насмарку.
В общем, наверное, такая тема, как кадры, самая интересная и неисчерпаемая, очень много в это вопросе всяких «ЕСЛИ». Волшебную палочку еще придумали, может быть это и хорошо – веселее и неожиданнее живется.
Читайте також:
