Колеги, у цій статті я хочу поговорити з вами про дивовижну властивість «правильного» співробітника – ЗАЛУЧЕНІСТЬ.
Англійською це слово звучить to involve або to engage. Але «робоче залучення» зазвичай перекладають як engagement. Цікаво, але саме таке слово використовують, коли двоє закоханих заручаються. Дуже символічно, адже справжнє залучення – це коли люди хочуть бути разом одне з одним, іти по життю як партнери.
Видатний директор «Дженерал електрик» Джек Велч надавав величезного значення залученості співробітників. Його було визнано найкращим менеджером століття, тому в нього точно є чому повчитися.
За два десятиліття його керівництва – з 1981 року по 2001-й – загальна вартість корпорації зросла більш ніж у 30 разів: із 12 до 400 млрд дол. Обсяг продажів виріс із 25 до 125,9 млрд дол., а прибуток – із 1,5 до 14,1 млрд дол. на рік.
«Провідні компанії точно знають, де знаходиться джерело підвищення продуктивності. Це люди, залучені в роботу, мотивовані, які мають ресурси для її виконання та гідну оплату праці. Залученість кожного окремого співробітника в роботу, визнання внеску кожного співробітника, визнання за кожним співробітником права мати свій голос і свою роль у досягненні успіху компанії – ось джерело істинної продуктивності. Те джерело, яке дозволяє підвищити її не поступово, а в рази», – Джек Велч.
Цікавий факт: наприкінці 80-х років «Дженерал електрик» впровадила систему щорічного групового ранжування – stack ranking, яка стала зразком управління ефективністю для багатьох компаній на довгі роки. Ідея такого підходу проста, вона полягала в ранжуванні співробітників залежно від їхньої результативності.
За підсумками рейтингу кожен співробітник отримував статус «високоефективного» (верхні 20 % рейтингу), «середньоефективного» (70 % у середині рейтингу) або «низькоефективного» (10 % у нижній частині рейтингу). Джек Велч та інші прихильники такої системи вважали її зручною, справедливою та ефективною. В одному з інтерв’ю Велч назвав систему «найм’якшою формою управління співробітниками: ті, хто не справляються, мають шанс покращити свої показники, якщо за рік їм це не вдається, то вони йдуть». На перший погляд, це цинічно – нижні 10 % звільняються. Але, як бачите, Джек Велч вважав це м’яким підходом.
Я вважаю, що в сучасному світі такою системою менеджменту користуються рідко через три причини: кадровий голод, непрофесійне наймання, складність оцінки істинної ефективності співробітника.
Але, по суті, ця система логічна: подібним чином ми управляємо асортиментом – є категорія А, тобто 20 %, що приносить 80 % доходу, і категорія С, це цілих 50 %, яка приносить лише близько 5 % доходу.
Що ми робимо з категорією С, коли йдеться про товар? Правильно, ми частково скорочуємо асортимент. Тому що саме категорія С потребує найбільшої кількості наших зусиль і нервів, її найважче продати, вона перетворюється на «висяки» з термінами, що горять, тож її хочеться позбутися якнайшвидше.
Якщо чесно, з людьми – те саме, люди категорії С приносять мало доходу, але забирають найбільшу кількість менеджерського часу та сил.
Ми живемо в божевільному світі, VUCA-середовище (світ, що швидко змінюється) характеризується мінливістю, невизначеністю, складністю та неясністю. Життя несеться стрімко, як вода на небезпечних перекатах, і цьому не видно кінця.
Людям та організаціям ледь вдається втриматися на плаву, тому все, що обіцяє стабільність, ідентичність та сенси, здається їм рятівним плотом. Працівникам нового покоління потрібен сенс, усвідомлення якого тісно пов’язане із залученістю.
Знаєте відому притчу про те, як двох працівників запитали: «Що ти робиш?» Один відповів: «Ти що не бачиш, кладу цеглу», а другий: «Я будую найбільший і найвеличніший палац!» У першого співробітника немає залученості, він не відчуває місії, у нього немає бачення кінцевої мети та розуміння, для чого все це робиться!
Шторм, що насувається, змушує сьогоднішніх лідерів повертатися до своїх ящиків з інструментами в пошуках нових засобів впливу на людей і створення сенсів.
І, на щастя! – на самому дні ящика лежать вкриті пилом базові інструменти, які набули нових назв, модифікацій, а найчастіше – й сенсів. Ми змушені позапланово переглядати основні бізнес-складові.
Але постає питання – КУДИ ДИВИТИСЯ?
Принцип «Бери більше, кидай далі» перестав працювати, в організаціях змінюється саме поняття оргструктури; стрілочки, які вели від начальників до підлеглих, стають дедалі більш горизонтальними та все частіше нагадують знак «дорівнює».
Уже якось не прийнято казати слово «підлеглий». Якщо чесно, я ним давно вже не користуюся. Колега, партнер, але не підлеглий. Принцип «я начальник – ти дурень» давно перестав працювати.
Читайте також:Куди дивитися? Де причина, а де наслідок, і які рішення працюють – прості чи складні? Чому двома найбільшими недоліками топменеджера можна вважати ТЕРПІННЯ та НАДІЮ?
Якщо ми говоримо про людей, то, на мій погляд, потрібно дивитися лише на дві речі: ПРОДУКТИВНІСТЬ і ЗАЛУЧЕНІСТЬ.
Часто менеджери ТЕРПЛЯТЬ і НАДІЮТЬСЯ, що все зміниться, і людина стане працювати краще. Але це дуже рідко відбувається, потрібно просто знати, куди дивитися, і рішення стануть дуже простими. Важко бігти ескалатором вниз, коли він їде вгору – можливо, варто змінити ескалатор або змиритися з протилежним напрямком руху?
Саме в цих двох показниках і ховається підказка та джерело прибуткового функціонування організації. Справжнє лідерство – це не ХАРИЗМА і НЕ СТИГМАТИ, як стверджують модні бізнес-тренери, лідерство – це ВМІННЯ РОЗПІЗНАТИ ДЖЕРЕЛО ПРОБЛЕМ!
Людина з довгими вусами або з хрипким приємним голосом може сказати: «Йдемо туди!». І це, мабуть спрацює декілька разів. Але якщо там глухий кут? Такий лідер втрачає довіру людей і лідерство.
Справжнє лідерство – це впевнене розуміння, КУДИ ДИВИТИСЯ! Адже якщо ви знайшли джерело, все стає простим і зрозумілим. Якщо рішення складне, то воно не працює! Коли знайдене джерело, достатньо простих рішень.
Детектив здається заплутаним до того моменту, поки ти не дізнаєшся, ХТО ВБИВЦЯ, а діагноз здається незрозумілим, поки не пройдеш МРТ. Складні рішення означають лише одне: ви не знайшли джерело проблеми!
Наведу побутовий приклад: Колись ми із сім’єю жили в квартирі, де завівся грибок. Ми почали героїчну боротьбу з ним: труїли його хімікатами, провітрювали квартиру, часто доводилося на певний час виїжджати… Але нічого не допомагало, грибок з’являвся знову.
Не одразу, але ми знайшли джерело: нас підтоплював сусід зверху, зовні це не було помітно, але вода сочилася між трубами. Коли сусід змінив сантехніку – грибок пішов.
Коли вам хтось пропонує складне рішення, женіть його в шию, він просто не знайшов джерело, він не знає, куди дивитися. Один лікар призначає пігулки, щоб голова не боліла, а другий щось таке робить із хребтом, що головний біль вщухає.
Отже, коли щось незрозуміло, особисто я малюю осі:
Лівий нижній квадрат: непродуктивний і не залучений. На жаль, на вихід. Жодного дива в такому статусі найближчим часом не станеться.
Правий нижній: продуктивний не залучений. Можна порівняти з автомобілем із великим і потужним двигуном, тільки чомусь між підлогою та педаллю газу розташувалася цеглина. Такий співробітник просто не реалізовує свій потенціал, через різні причини, але частіше не розуміє – А НАВІЩО МЕНІ ЦЕ ПОТРІБНО?
Лівий верхній: залучений непродуктивний. Найнеприємніший випадок – і звільнити шкода, і нести таку валізу без ручки важко. Сильно хоче, але нічого не виходить. А чому не виходить? Або не знає, або не вміє, або те й інше одночасно. При цьому важливо розуміти, що знання має три сходинки: Я ЗНАЮ, Я НЕ ЗНАЮ, Я НЕ ЗНАЮ, АЛЕ ДУМАЮ, ЩО ЗНАЮ. Найнеприємніша – третя, таку людину часто просто неможливо навчити, тому теж бажано на вихід.
Правий верхній: залучений продуктивний. Це золотий фонд аптечної мережі. До речі, саме на цих людях варто акцентувати максимальну увагу, а не навпаки. Вони тоді працюватимуть ще краще. Це як в економіці: багатий багатіє, а бідний бідніє.
Як ніколи до теми підходить актуальний і трохи цинічний анекдот.
Офіс, у відділі продажів усі метушаться, переставляють меблі з місця на місце, посеред усього цього хаосу стоїть бабуся-прибиральниця й бурмоче, що «вона тільки-но все витерла, а вони знову натоптали». Менеджери починають розставляти меблі, вимірювати положення кожного стільця та столу з лінійкою, компасом, теодолітом… Бабуся не витримує й запитує: «Хлопці, а що ви робите?» Один із менеджерів пояснює: «Та ось, бабусю, у нас щось останнім часом дохід впав, але ми зараз меблі за фен-шуєм розставимо – і все в нас буде чудово!». «Знаєш, синку, – каже бабця, – до революції в цьому будинку був бордель, то коли у них доходи падали, вони ліжка не рухали. Вони дівчат міняли».
Колеги, хочу щиро побажати вам вчитися та розвиватися, а в голові мати внутрішній компас, стрілки якого вказують на продуктивність і залученість. І тут, звісно, постає питання: на який показник впливають правильні тренінги – на продуктивність чи залученість?
Відповідь: НА ОБИДВА!
Читайте також:
