Як сучасні аптечні мережі намагаються збільшити віддачу від працівників першого столу

Спробуймо перелічити найбільш поширені способи.

1. Взагалі не перейматися цим питанням або обходитися без працівників першого столу

Чимало сучасних форматів, як-от бронювання через сайт або спеціальний сервіс, доставка до дверей тощо, дозволяють взагалі не залучати працівника першого столу з його активними продажами. Якщо максимально знизити ціни – на перший план вийде оперативність обслуговування, а не активні продажі. Можна також певним чином оптимізувати торговельну залу, щоб збільшити кількість імпульсивних покупок.

Жив колись такий персонаж, як Френк Вулворт (англ. Franklin Winfield Woolworth; 1852–1919) – американський підприємець, засновник найбільшої роздрібної мережі початку XX століття. У магазинах Woolworth вперше почали застосовувати цінники, викладку товарів з вільним для покупця доступом, знижки на окремі товарні категорії та інші нововведення, які врешті-решт сформували такі форми торгівлі, як супермаркети та дискаунтери.

Згідно з легендою, цей чоловік ненавидів продавати, хоча й працював продавцем.

Тоді цінників не було, продавці оцінювали матеріальний стан покупця на око й пропонували ціну, орієнтуючись на передбачувану купівельну спроможність людини.

Френк був продацем-невдахою, називати високу ціну не наважувався, тож власник магазину постійно йому дорікав.

Одного разу власникові урвався терпець, і він сказав: «Будеш торгувати цілий день сам, і якщо твоя виручка буде меншою за звичайну денну, я тебе звільню!»

Вулворт був у відчаї, він не міг залишитися без роботи, тому почав думати. І дещо вигадав: придбав картон і вночі порізав його на невеликі квадрати. Вранці прийшов до магазину, прикріпив шматки картону із зазначеними цінами до тих товарів, вартість яких можна було зменшити під час торгу. Товари, що тривалий час не знаходили покупця, виклав на стіл. Розмістив на ньому табличку з написом: «Все по п’ять центів!», посунув стіл впритул до вітрини, щоб табличку було видно.

Роки потому Вулворт розповідав: «Мені було дуже страшно. Настільки страшно, що я був готовий сховатися, коли відчиняв магазин».

Але!

Побачивши цінники, покупці пішли, визнали нововведення зручним, тож майже ніхто не торгувався. Денна виручка дорівнювала тижневій, а весь «неходовий» товар було розпродано

Власник був дуже задоволений… А Френк був задоволений ще більше. Настільки, що позичив гроші й відкрив свій перший магазин.

Ця історія доволі повчальна. Чимало покупців не надто люблять спілкуватися з людиною за прилавком… Дедалі більше роздрібних продавців замислюються над тим, як позбутися впливу людського фактору. Наприклад, перехід в онлайн як додатковий канал аптечних продажів.

2. Брати на роботу суперфармацевтів, таких собі «пігулкових монстрів» продажу

Нерідко аптечна мережа обирає саме цей шлях: наймає просунутого HR-менеджера і ставить йому завдання: «А ну, знайди тих самих!»

Зазвичай це призводить до ротації персоналу, а «ті самі» так і не знаходяться. Хоча спочатку здається, що вони знайдені, а коли починають працювати – то, чорт забирай, ні!

Звісно, правильні фільтри на вході потрібні, і тут нема про що сперечатися. Утім, практика доводить, що якщо надто перебирати, можна «зависнути» в глибокій нестачі персоналу.

Отже, постає давнє питання: набирати «зірок» чи звичайних працівників.

Математично начебто зірки кращі, адже вони працюють у пропорції 1:4 порівняно із середняками, і якщо заплатити їм більше, ніж на ринку… скажімо, на 50 %, то організація виграє.

Однак практика доводить, що КРАЩЕ «СЕРЕДНЯКИ, ЯКІ ПРАЦЮЮТЬ ЗА СТАНДАРТАМИ, ніж «зірки», схильні дотримуватися власного унікального стилю.

3. Підвищувати мотивацію працівників першого столу

Платити фармацевту трохи вищу фіксовану зарплату, ніж на ринку, при цьому пропонувати суттєву та прозору змінну її частину. І начебто все логічно: краща можливість заробити – більше зусиль прикладає співробітник. Працює? М’яко кажучи, не з усіма. Ну, як мінімум, це слабо працює з поколінням «Y» – людьми, народженими в 1984–2000 роках. Переважно саме це покоління зараз стоїть за першим столом. Симпатичні дівчата й хлопці, наприклад, моя донька – представниця саме цього покоління. Однак для більшості з них робота не є цінністю. Вони часто змінюють її. Мають менш системні знання, та й загалом постійно «гризти граніт науки» – не їхня фішка. Орієнтовані на враження, не схильні перенапружуватися.

• Є можливість поїхати до Греції, ти зможеш відпроситися з роботи?
• Звичайно, я відпрошуся!
• А якщо не відпустять? Ти ж кажеш, що дуже цінуєш цю роботу?
• Ну тоді доведеться знайти нову, що ж тут зробиш! А ти що, не хочеш, щоб я поїхала?

Колись мої колеги вийшли з одним навчальним продуктом, сенс якого полягав у тому, що фармацевти першого столу з усієї країни могли пройти нескладний дистанційний курс, потім скласти невеликий іспит (тести), а за це отримати гроші. Здавалося б, усім вигідно, правда?

Я сказав, що це – невдала ідея

• Але чому?
• А тому!

Автори цих курсів були типовими представниками покоління «Х», відповідно, мотиваційні стимули вони приміряли на себе.

Інша справа – квитки на концерт Монатіка 🙂

4. Жорсткіше контролювати роботу працівників першого столу

Ну, самі знаєте, всі ці камери, «таємні покупці», штрафи.

Здавалося б, усе логічно: коли за людьми спостерігають, вони намагаються працювати краще й менше лінуватися. Але такий жорсткий моніторинг потребує величезної праці. Я знав одного директора мережі, який постійно дивився в камери… І що? Люди в цій мережі не працювали більш ефективно. Крім того, мало хто розуміє, що саме потрібно контролювати та яким має бути зворотний зв’язок. Про штрафи я взагалі мовчу: штраф у 10 доларів переважує премію в 100 доларів. Тому що премія справедлива, а штраф у голові співробітника ЗАВЖДИ НЕСПРАВЕДЛИВИЙ. Співробітник, якого штрафують, підсвідомо мститься керівництву. Надмірний контроль спалює ініціативу. На підприємствах, що працюють в умовах суворого контролю, панує страх, а там, де панує страх, не народжуються ідеї, там народжуються фальшиві показники. Тобто як в анекдоті:

Приходить жінка до сексопатолога.

• Ви знаєте, я завжди думала, що я пристрасна жінка. Але в мене зараз такий чоловік, якого (я впевнена!) я зовсім не задовольняю!
• Як його звати?
• Горідзе.
• Прийдіть за кілька днів, щось придумаємо.

До того ж лікаря приходить інша пацієнтка:

• Ви знаєте, лікаре, у мене такий темпераментний партнер, боюся, що однієї мене йому замало. Що мені робити?
• Як його звати?
• Горідзе.

Приходить третя пацієнтка:

• Лікаре, я живу з таким пристрасним чоловіком, що мені здається, у нього ще хтось є.
• Як його звати?
• Горідзе.

За деякий час прийшла четверта:

• Що мені робити? Мій чоловік зовсім не звертає на мене уваги.
• Як його звати?
• Горідзе.

Лікар запрошує до себе Горідзе та просить пояснити ситуацію.

• Горідзе в неволі не розмножуються, – гордо відповідає він.

Про інші способи підвищення віддачі ви дізнаєтесь у наступній статті.

---