Чи намагаються керівники аптек за сучасних умов збільшити віддачу від працівників першого столу? Спробуймо перерахувати найпоширеніші методи.
1. Взагалі не хвилюватися з цього приводу
Доволі багато сучасних форматів дозволяють взагалі обійти працівників аптек з їхніми активними продажами: резервування через сайт, доставка прямо під двері. Максимально знизити ціни, і тоді на перший план вийде оперативність обслуговування, а не активні продажі. Якось оптимізувати торговельний зал, щоб збільшити кількість імпульсних покупок.
Був такий персонаж, як Френк Вулворт (Franklin Winfield Woolworth; 1852–1919) – американський підприємець, засновник найбільшої роздрібної мережі початку XX ст. У магазинах Woolworth уперше почали застосовуватися цінники, вільне для покупця викладення товарів, знижки на окремі товарні категорії та інші нововведення, які в результаті сформували такі форми торгівлі, як супермаркети та дискаунтери.
Як свідчить легенда, ця людина ненавиділа продавати, хоч і була продавцем.
Цінників тоді не було, продавці на око прикидали матеріальний стан покупця і пропонували ціну з урахуванням передбачуваної купівельної спроможності.
Френк був украй неуспішним, і власник магазину постійно його сварив. Називати ціну дорожче для нього було сильною мукою.
Одного разу в господаря терпець урвався, і він сказав: «Торгуватимеш цілий день сам і, якщо твоя виручка буде меншою, ніж звичайна денна, я тебе звільняю!»
Спочатку Вулворт був у відчаї, оскільки йому потрібна робота, і він почав думати.
Вночі Вулворт узяв картон і нарізав його на безліч квадратів. Уранці прийшов і наклеїв шматки картону із зазначенням ціни на ті товари, ціни на які можна було легко скинути, якщо комусь буде дорого. Потім зібрав весь товар, що залежався, виклав його на стіл і зробив напис: «Усе по п’ять центів!». Стіл він приставив до вікна, щоб табличку було видно.
Згодом він розповідав: «Мені було так страшно, що, відкривши магазин вранці, я був ладен ховатися».
Але!
Побачивши напис, відвідувачі почали заходити. Глянувши на цінники, люди вирішили, що це зручно, і майже ніхто не торгувався. Виручка за один день була на рівні тижневої, крім того, розпродався весь неходовий товар.
Власник був дуже радий, а Френк, звісно, ще більше. Настільки, що позичив грошей і відкрив свій перший власний магазин.
Ця історія доволі повчальна. Багато людей не дуже люблять спілкуватися з людиною за прилавком. Дедалі частіше роздрібні продавці замислюються, як уникнути впливу людського фактора. Наприклад, перехід в онлайн як додатковий канал аптечного продажу. У період епідемії, складної нестабільної ситуації в країні, яка зараз спостерігається в Україні, це ніби вихід, але він нам не підходить!
2. Від початку підбирати супераптекарів, таких «таблеткових монстрів продажів»
Часто аптечна мережа обирає цей шлях: наймають якогось просунутого HR-менеджера і перед ним стоїть завдання знайти «тих самих». Які ставитимуть питання, посміхатимуться, робитимуть комплексні продажі.
Як правило, це веде до ротації персоналу, а «ті самі» так і не знаходяться. Точніше, спочатку здається, що це вони, але коли починають працювати – виявляється, що ні.
Звичайно, правильні фільтри на вході потрібні, і тут немає про що сперечатися. Але практика свідчить, що, якщо сильно перебирати, можна опинитися в глибокій дефектурі з персоналу.
Тим більше в теперішній час, коли і так нерви напружені і споживач стає дедалі вибагливішим з обмеженою купівельною спроможністю.
Це, звичайно, старе питання: набирати «зірок» чи «звичайних».
Математично «зірки» ніби краще, адже вони працюють 1:4 порівняно із середнячками; якщо заплатити «зіркам» більше, ніж на ринку, скажімо, в півтора раза, то організація буде у виграші.
Проте практика засвідчує, що КРАЩЕ СЕРЕДНЯКИ, ЩО ПРАЦЮЮТЬ ЗА СТАНДАРТАМИ, ніж «зірки», схильні сповідувати власний унікальний стиль.
Працюйте за стандартами. Особливо зараз, у воєнний період.
3. Підвищувати мотивацію працівникам першого столу
Платити фіксовану зарплату, трохи вищу, ніж на ринку, причому прозору і частинами протягом місяця. І начебто все логічно: найкраща можливість заробити – більше зусиль співробітник докладає. Чи працює це? М’яко кажучи, не з усіма. Як мінімум, це погано працює з поколінням «Y» – людьми, які народилися приблизно з 1984 по 2000 рр. Саме зараз це покоління працює переважно за першим столом. Доволі симпатичні молоді люди. Наприклад, моя дочка – представник саме цього покоління. Але здебільшого для цього покоління робота не є цінністю. Вони часто змінюють її, мають менш системні знання, та й взагалі постійно гризти граніт науки – це не їхня сильна сторона. Ці люди люблять враження, не схильні перенапружуватися.
– Чи є можливість поїхати в Грецію? Ти зможеш по роботі?
– Звичайно, я відпрошусь!
– А якщо не відпустять, ти ж кажеш, що дуже цінуєш цю роботу?
– Тоді доведеться знайти нову роботу! Що поробиш, хіба ти не хочеш, щоб я поїхала?
Колись мої колеги вийшли на ринок з одним навчальним продуктом. Суть була така: фармацевти всієї країни могли пройти нескладний дистанційний курс, потім скласти невеликий іспит у формі тесту та отримати за це гроші. Всім вигідно, правда?
Я сказав, що з цієї витівки нічого не вийде.
Але чому?
Читайте також:Розробники цих курсів були типовими представниками покоління «Х» («ікс», 1963–1980 рр. народження), відповідно і приміряли мотиваційні стимули на себе.
Інша справа – квиток на концерт улюбленого співака!
4. Жорсткіше контролювати роботу працівників першого столу
Самі знаєте всі ці камери, таємні покупці, штрафи.
Прихильники цього методу виходять із припущення, що коли за людьми спостерігають, вони намагаються краще працювати і менше ледарювати. Але такий жорсткий моніторинг – доволі трудомістка справа. До того ж мало хто розуміє, що саме потрібно контролювати, як організувати зворотний зв’язок. Про штрафи я взагалі мовчу: штраф 10 доларів переважує премію у 100 доларів. Тому що премія справедлива, а штраф, на думку співробітника, ЗАВЖДИ НЕсправедливий. Співробітник, якого штрафують, підсвідомо мстить керівництву. Занадто пильний контроль випалює ініціативу. Часто в таких умовах панує страх, а там, де є страх, не народжуються ідеї та проактивний підхід до аптечних консультацій.
5. Проводити навчання щодо препаратів
Справді, віра у препарати – потужний чинник успішності в аптечних продажах. Багато фармацевтів говорять, що легше рекомендують ті препарати, які вони самі використовували, радили рідним та знайомим.
Тут є одна тонкість: знання препаратів приходить зі зростанням нашої експертності. А зростання експертності часто веде до ускладнення мови в момент консультації. Це як у магазині комп’ютерів: часто заміна продавців технічно менш грамотних, але товариських і доброзичливих веде до збільшення обсягу продажів. Дуже важливо вміти пояснити характеристики та вигоди препарату зрозумілою та простою мовою. До речі, цієї помилки масово припускаються виробники. Вони вчать усьому, але не як продати препарат і які повідомлення говорити кінцевому споживачу. Найчастіше вони відверто шкодять своїм продажам.
Нещодавно я одержав замовлення на навчання аптек, де замовником виступив виробник.
Я запропонував прописати дуже прості повідомлення про препарат, які має проговорювати фармацевт у момент рекомендації, приблизно такі:
- всмоктується у шлунку, тобто швидше та ефективніше діє, що вас краще захищає;
- оберігає слизову оболонку шлунку, тобто безпечніший.
Проте менеджер фармкомпанії настійливо порекомендував такі меседжі:
- препарат забезпечує більшу ефективність, ніж кишковорозчинна форма, за рахунок всмоктування в шлунку та більшої біодоступності, тому що в шлунку всмоктування АСК краще, а отже, біодоступність АСК є вищою, відповідно, відбувається більш ефективне пригнічення агрегації тромбоцитів;
- шлунковорозчинна форма АСК перебуває у крові істотно менший час, ніж кишковорозчинна, що знижує ризик пошкодження шлунково-кишкового тракту (АСК менше часу в організмі – менше побічних ефектів), а також гідроксид магнію у складі препарату захищає шлунок.
Яка рекомендація, на вашу думку, буде краще зрозуміла та сприйнята пацієнтом, який не знайомий з такими термінами, як «агрегація тромбоцитів», «біодоступність» тощо? Так і хочеться крикнути: «Друзі бренд-менеджери, перейдіть на бік покупця, вони не лікарі, які розуміють звичні медикам терміни! Ваші препарати хороші, так, але ми намагаємося донести їхню «крутість» простою мовою. Через: властивість препарату – користь для пацієнта або вигода для пацієнта». Ми як навчальна компанія звикли до таких правок. І прописуючи скрипти, щоразу воюємо з продакт-менеджерами, які прагнуть щосили ускладнити і заплутати рекомендацію фахівця. Але ми за простоту надання інформації.
Як би там не було, а препарати треба знати! Ось тільки самі по собі знання препаратів автоматично не конвертуються в техніку їхніх продажів.
6. Тренінги з продажів
На жаль, можу констатувати, що тренінги з продажів нерідко стають злом для аптечної мережі, що призводить до безглуздої втрати ресурсів та часу. Крім того, часто співробітників стомлюють безглузді затяжні тренінги у вихідні дні, вони починають ставитися до них як до повинності і просто «відбувають», а не навчаються. Чому так відбувається? Часто тренерами стають психологи, далекі від практичних бізнес-завдань. Вони пропонують якісь «універсальні пігулки» і вважають, що люди мають приміряти ці прийоми на собі. Однак так не відбувається. Є й інша крайність: беруть практика, наприклад, із Макдональдса, і намагаються запровадити скрипти із сусіднього успішного роздрібного бізнесу. За нашими неодноразовими спостереженнями, подібна стратегія теж є провальною через виражену специфіку нашого бізнесу.
Ще одна проблема – коучі!
Анекдот на тему:
Штірліц прокидається серед ночі від стукоту у двері.
Запитує: «Хто там?»
«Тут питання ставимо ми», – суворо відповіли з-за дверей.
«О, коучі!» – подумав Штірліц.
Дуже часто я чую приблизно такі коментарі:
«З нами працювала людина, яка називала себе коучем, вона весь час ставила дивні питання і уважно дивилася в очі. Вона практично нічого не пояснювала, просто запитувала щось на кшталт: “А за яких обставин ви могли б працювати краще?”, “Від чого ви отримуєте задоволення у своїй роботі?” Коли я просила її щось пояснити, вона відповідала щось незрозуміле і знову запитувала. Через пів години цього знущання я не витримала і спитала, коли ж розпочнеться навчання?»
Так, коучинг часто вирішує певні завдання в організації, але спектр застосування цього підходу дуже обмежений, крім того, особистісна зрілість самого учня має бути на відповідному рівні.
Як свідчить досвід, дуже ефективні навикові тренінги з фокусом на роботу з установками. Хороший тренер запалює, мотивує, підштовхує, демонструє прийоми, моделює сценки спілкування з покупцями, дає конструктивний зворотний зв’язок.
Не варто перетворювати заняття на якусь групу особистісного зростання. Завдання тренера – щоб учасники краще продавали, консультували, відпрацьовували заперечення.
Я знаю одного тренера – аматора розвивати особистості. Нещодавно почув приблизно такий діалог:
– Ну, і як вам цей тренер?
– Тренер хороший, та тільки після його тренінгу звільнилося 25 % персоналу. Вони раптом вирішили, що на цій роботі їхня особистість до кінця не розкриється.
7. Створення аптечних стандартів
Так, їх потрібно створювати і все-таки йти за ними, але не бездумно, а осмислено, розуміючи, що ти робиш з тим чи іншим препаратом і як його продаєш.
Читайте також:
