Революція чи еволюція? Якось у нашому суспільстві популярнішим є революційний метод змін, і взагалі домінує підхід із фокусом на швидкий результат. Це видно в усьому: у бізнесі, політиці, культурі.
Так, яскраві прориви вражають, про них пишуть, цими кейсами захоплюються. Хто хоче говорити про рутину, про повільний еволюційний рух уперед? Це ж так нудно. Багато успішних компаній розпочинали свій шлях буквально в гаражі, і минали довгі роки, поки вони змогли зробити прорив. Цю рутину, звісно, не видно.
З іншого боку, безліч компаній, які довго і нудно прагнули здійснити прорив, щось там винаходили і так нічого нового і не винайшли. Це можна трактувати як помилку того, хто вижив.
Термін «помилка того, хто вижив» (Survivorship Bias) – це похибка, яка може виникнути, коли аналізуються тільки дані про ті об’єкти, які «вижили», а дані про тих, які не вижили, не враховуються. Наприклад, Віталій Кличко та Арнольд Шварценеггер – чемпіони та мери міст, висновок: якщо хочеш бути успішним – займайся професійним спортом. Однак ми не враховуємо, скільки доль поламав професійний спорт.
Це як із дельфінами – вони виштовхують із моря людей, проте ті, кого дельфіни заштовхали в море, – вже ніколи про це не розкажуть. Такі помилки призводять до неправильних висновків, тому що не враховано інформацію про те, чому деякі об’єкти були виключені чи «не вижили». Приміром, якщо аналізувати успіх у бізнесі, беручи до уваги лише історії успішних компаній, це може призвести до неправильних порад чи стратегій, оскільки не враховуються багато факторів, які могли б призвести до неуспіху.
Для більш точного аналізу та ухвалення рішень важливо враховувати і дані про «втрачені» об’єкти або події, щоб уникнути помилок тих, хто вижив.
Для того, щоб досягти успіху в бізнесі, потрібно бути сміливим і рішучим! Тобто іноді корисніше перевести свій погляд «на цвинтар» і подивитися, скільки там було сміливих і рішучих людей.
«Часто в Одесі все вирує, але нічого не вариться» 🙂
На першій схемі (див. нижче) ми можемо поїхати, а можемо і не поїхати… Наприклад, до кроку 4 ми так і не дійдемо, банально закінчаться гроші.
На другій схемі ми їдемо практично відразу, так, поки не на автомобілі і без шашечок, але їдемо… Ми накопичуємо досвід їзди, на першому кроці ми вже користуємося благами можливого кінцевого продукту четвертого кроку, тобто ми виграємо час, переміщаючись із точки А в точку В.
Український підхід до бізнес-процесів – це перша модель. Будівництво – так одразу скрізь і велике. Зміни – відразу в усіх напрямках. Діджиталізація – відразу тотальна і «країна у смартфоні». У такому підході простежується західний максималізм, фокус на швидкий результат і розчарування, коли його не видно у найближчій перспективі. На противагу, еволюційний підхід до покращень використовують японці.
Стиль Кайдзен – це японська філософія управління, яка наголошує на постійному поліпшенні та підвищенні ефективності бізнес-процесів.
Читайте також:Тобто ми ВЖЕ поїхали, поки погано, але все ж таки їдемо, згодом ми вчимося дедалі краще і краще
Стосовно аптечних продажів принципи Кайдзен можуть бути дуже корисними. Ось кілька способів, як можна інтегрувати стиль Кайдзен в аптечні продажі:
1. Постійне навчання та розвиток: Співробітники, які займаються проактивними аптечними консультаціями, мають постійно навчатися та вдосконалювати свої навички. Регулярні тренінги, майстер-класи та обмін досвідом допоможуть їм зростати як фахівцям.
Я не з чуток знаю, наскільки це важливо. Постійне конструктивне та цікаве навчання здатне залучати співробітників, з’являється інтерес та азарт. Важливо навчання зав’язати на мотивацію. Найкраще вчишся – отримай винагороду, найкраще консультуєш – отримай винагороду. Повірте, майже завжди це збігається.
2. Поліпшення процесів консультування: оцініть поточні процеси продажів та ідентифікуйте вузькі місця. Потім працюйте над їхнім покращенням, щоб збільшити ефективність та зменшити втрати часу й ресурсів.
Приклад: у якому відсотку випадків фармацевти під час проактивних аптечних консультацій ставлять проблемні питання відвідувачам аптек? Скільки в середньому триває аптечний продаж? Дві хвилини? Менше? Більше? Коли я ставлю це питання, типова відповідь: «Щоразу по-різному». Але так не буває, середнє число однакове, на те воно й середнє. Скільки у відсотках фармацевт правильно відпрацьовує заперечення? У 60 % чи 30 % випадків? Це найважливіший показник, який формує як «адвокатів» бренду аптеки, так і «терористів». Розуміння «вузького горлечка» в процесі продажів дає нам колосальні підказки для оптимізації процесу продажів.
3. Систематичний аналіз даних: використовуйте дані й аналітику, щоб розуміти, що працює у ваших продажах, а що ні. Це дозволить вам коригувати свої стратегії з урахуванням фактичних результатів.
Який відсоток других продуктів після закритого ПРОДУКТОВОГО запиту вдається додати клієнту?
Це найважливіший момент. Приклад: який відсоток після закритого ПРОДУКТОВОГО запиту других продуктів вдається допродати клієнту, тобто яка конверсія крос-сейл? Скільки в середньому вдається продати одній людині після відкритого запиту. Для прикладу: «Дайте щось від кашлю». Це 2 чи 4 препарати? Таких аналітичних метрик може бути багато, потрібно вибрати основні та сфокусуватися на них.
4. Прагнення задоволення клієнтів: основною ідеєю Кайдзен у разі аптечного сервісу є поліпшення якості послуги. Необхідно сфокусуватися на тому, щоб задовольняти потреби та очікування ваших клієнтів і працювати над постійним удосконаленням сервісу.
Які сервісні покращення ми плануємо цього року, що ми зробимо для них ще, щоб сервіс ставав кращим? Почнемо надавати більше додаткових послуг, таких як вимірювання тиску? Зручніше обладнаємо торговий зал? Спростимо наші акції та зробимо їх зручнішими і вигіднішими?
5. Участь усіх співробітників: стиль Кайдзен передбачає, що всі співробітники компанії залучені в поліпшення сервісних процесів. Необхідно залучити співробітників, які працюють за першим столом, у процес обговорення та впровадження покращень.
Співробітники погано виконують стандарти, що спускаються згори. Потрібно залучати до процесу покращення стандартів консультацій самих фармацевтів.
Наприклад, виробнича компанія Тойота отримує мільйони пропозицій за рік щодо поліпшення виробничого процесу від простих робітників. А аптечний бізнес безпосередньо пов’язаний із сервісом. Скільки пропозицій на рік щодо покращення сервісу дають фармацевти середньої аптечної мережі?
6. Континуальне вдосконалення: стиль Кайдзен передбачає, що процес покращення ніколи не закінчується. Це постійна робота над собою та над бізнес-процесами. Не можна побудувати процес один раз на все життя, він є постійним і неперервним. Це як АКАДЕМІЯ НЕПЕРЕРВНОЇ ФАРМАЦЕВТИЧНОЇ ОСВІТИ.
Таким чином, застосування стилю Кайдзен в аптечних продажах може допомогти компанії створити більш ефективну і клієнтоорієнтовану культуру, що в підсумку призводить до збільшення продажів і задоволеності клієнтів.
Читайте також:
