Прибыльность аптечной сети − ключевые факторы

12 декабря 2019 года в Киеве состоялся семинар-дебаты «Кандидаты в приоритеты, или Как управлять ассортиментом аптеки, ориентируясь на экономический профиль препаратов». Организаторами мероприятия выступили компании «Агентство Медицинского Маркетинга» и SANOFI, партнерами стали компании «Алком», OMP, Heel, информационным партнером – журнал «Рецепты аптечных продаж». На семинаре выступили четыре спикера:

Юрий Чертков, бизнес-тренер, директор компании «Агентство Медицинского Маркетинга».

Николай Орлов, управляющий партнер Юридической фирмы ОМП, адвокат.

Павел Лисовский, управляющий партнер компании «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности аптечного бизнеса.

Михаил Притула, коммерческий директор сети «Траш», которая входит в холдинг Fozzy Group. Ранее работал в таких сетях, как: АТБ, Spar, ПИК, в коммерции с 2006 года.

Основные мысли, которые звучали на семинаре

Важно выделить главные факторы – «четыре кита», влияющие на прибыльность аптечной сети. Основные мысли, которые звучали на семинаре.

Важно выделить главные факторы – «четыре кита», влияющие на прибыльность аптечной сети.

1.  Активные фармацевтические рекомендации.
2.  Доверие и удобство приобретения.
3.  Адекватный ответ на спрос.
4.  Адаптивное ценообразование.

Если говорить о первом ките, то есть активных рекомендациях, то их роль в аптечной рознице, в отличие от масс-маркета, – колоссальна.

Найти хороших первостольников очень сложно, а если и повезло, то приходится постоянно работать над нужными активными рекомендациями.

К сожалению, менеджерам часто кажется, что если им что-то понятно, то это автоматически понятно и подчиненным, это можно назвать «блютуз-менеджмент», наша энергия и знания автоматически не передаются нашим подчиненным.

Все, если укрупнить, сводится к пяти шагам – иногда простым, а иногда – не очень.

Первый шаг – нанять правильных фармацевтов. Причем при приеме важно учитывать не только IQ, которому мы уделяем незаслуженно большое внимание, но и эмоциональный интеллект EQ, от которого в продажах зависит намного больше. Также существует еще один важный коэффициент – VQ – это коэффициент жизненной энергии, или, иными словами, способность сотрудников заряжать энергией себя и окружающих. Разумеется, существуют специальные методики измерения данных коэффициентов.

Второй шаг – обучить фармацевтов техникам продаж. Это непростая задача. Большинство фармацевтов желает продавать «по интуиции», ориентируясь на якобы потребности клиентов, которые у всех разные. Это, как правило, ошибка. Дело в том, что человек в момент работы активирует две когнитивные системы: первую и вторую. Первая система – это когда решения принимаются быстро, легко, импульсивно, интуитивно понятно. Вторая когнитивная система – это когда нужно задуматься, перепроверить информацию, включить мозг. Так вот, вторая сигнальная система быстро утомляется, и если мы при каждой консультации будем включать мозг… он просто перестанет включаться, иными словами, если мы все время думаем: а что ему допродать, а на что заменить… то мы истощаемся и начинаем просто отпускать товар по типу «ДАЙ – НА».

Проверочный тест

У большинства людей выходит 10 центов, это работа первой когнитивной системы, а правильный ответ – 5 центов.

Поэтому лучшая система обучения: навыковые тренинги, отработка скриптов продаж.

Вообще, не все люди любят думать.

ПРИТЧА О КУПЦЕ И ПРИКАЗЧИКЕ

Приказчик Петр сказал купцу:

– Хозяин, ты несправедлив. Я – приказчик и Иван – приказчик. А платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так?  Ведь я выполняю все твои поручения.

– Я объясню тебе, – ответил купец.

– Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз. Узнай, откуда он.

Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил: – Он едет из деревни Федорино.

– Хорошо, – сказал купец.

– А теперь узнай, куда он едет? Петр выполнил и это задание. – Он едет в село.

– Иван, – кликнул купец второго приказчика. – Сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет. Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:

– Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку – цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.

– Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? – спросил купец у Петра.

Третий шаг – внедрить непрерывную систему онлайн-обучения. Если мы хотим добиться того, чтобы персонал знал необходимую информацию, совершенно не обязательно собирать людей, тратить время и деньги. Знания вполне можно получить в дистанционном формате, в отличие от навыков, которые нужно вырабатывать.

Лучше, чтобы дистанционная система непрерывного обучения постоянно обновлялась, вовлекала персонал, была простой и интуитивно понятной, занимала около 15-20 минут в день. Разумеется, мы рекомендуем нашу систему АНФО.

Четвертый шаг – установить программное обеспечение – автоподсказку. Все это облегчает процесс консультации и как бы автоматизирует активную фармацевтическую рекомендацию. Павел Лисовский демонстрировал примеры автоподсказок, когда в момент первичного запроса, вы- скакивает подсказка «Заменить». Либо «Дополнительно предложить». Существует множество программных решений, как это осуществить, но это обязательно нужно делать. Человек – не автомат, всего запомнить не может. Компьютер все доказал, когда обыграл в шахматы Гарри Каспарова.

Шаг пятый – замотивировать первостольников продавать НУЖНЫЕ препараты. Система мотивации «Выручка», умноженная на некий коэффициент, – не- плоха, но в ней первостольник просто разгоняет выручку, не факт, что за счет выгодных для аптеки позиций. Также есть попытки привязать бонусы фармацевта к прибыли, но данные системы практически невозможно внедрить. Конечно, лучше всего, когда каждому препарату присваиваются баллы и провизор в режиме онлайн четко видит, сколь- ко «весит» продаваемый препарат и какой его сегодняшний счет на табло успеха.

Разумеется, вокруг мотивации первостольников много мифов.

1. Добросовестный фармацевт сам заинтересован в продаже более выгодных позиций. Естественно, в основном это не так, первостольник не может знать экономического профиля всех препаратов.

2. К каждому необходим индивидуальный подход, и опытный первостольник разберется, что кому предложить. Мы не такие уж разные, как нам кажется, все симптомы, с которыми пациенты приходят в аптеку, более-менее стереотипные, и «красные флажки», при которых пациента нужно в срочном порядке отправлять к врачу, тоже подробно описаны. Кстати, мы проделали большой труд и все это описали в нашем справочнике «Фармконтинуум». Поэтому вполне возможно прописать ключевые сценарии обращения и терапевтические цепочки комплексных рекомендаций.

Тут нужно сделать ремарку, о которой говорил Николай Орлов. В последнее время распространен феномен, когда приходит пациент в аптеку и просит РЕЦЕПТУРНЫЙ конкретный бренд, а фармацевт ему предлагает что-то подешевле, мол, это то же самое. Зачем это делать? Врач назначил, пациент привык к конкретному препарату, зачем менять? Во-первых, это не вполне этично, во-вторых, это незаконно, в-третьих, зачастую опасно для пациента. В-четвертых, экономически не оправдано для аптеки. Да, если пациент пришел с МНН, тогда другое дело, можно предложить ему выбор в рамках молекулы.

3. Продавать дополнительные товары стыдно и неэтично. Да, если мы предлагаем ненужный препарат, то это никуда не годится, но если мы предлагаем препарат, который действительно ускорит выздоровление, защитит слизистую оболочку, предотвратит осложнения, разве это неэтично, в рамках ОТС?

Перечислим основные ошибки при допродаже или замене:

• Вспоминать дополнительный товар (либо препарат замены) в момент основного запроса.
• Предлагать дополнительный товар без предварительного проблемно- го вопроса.
• Не объяснять, почему нужен дополнительный препарат либо препарат замены.
• Предлагать дополнительный препарат неуверенно.

В продажах от перестановки слагаемых сумма меняется!

Также на семинаре рассматривались вопросы аптечного бренда.

– Как ты относишься к окружающим?

– Это в значительной степени зависит от того, зачем они меня окружили…

Дифференцироваться при таком изобилии брендов и аптек – реально непростая задача.

Для потребителя имеет значение все. Если идти за логикой воронки, то можно выделить главные вещи на блок-схеме.

Само понятие брендинга крутится вокруг доверия. По сути, брендинг – это готовность людей заплатить больше за товар симметричного качества.

Конечно, имеет значение вывеска, фасад, выдержанность формата и т. д. Сами по себе необычные фасады способны привлечь внимание и запустить «сарафанное радио».

Наверное, вторая по важности потребность – найти все необходимое в одной аптеке.

И все же основной дифференцирующий элемент в аптечном сегменте – цена.

Об этом свидетельствуют лидеры поисковых запросов: дешевая аптека, где купить недорогие лекарства.

При управлении ассортиментом важно понимать, что потребитель думает не брендами, а категориями.

Павел Лисовский, управляющий партнер компании «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности аптечного бизнеса, поведал неплохой диагностический прием, как определить, из одной категории товары или нет. Потребитель не может купить за одну покупку два товара одинаковой категории. К примеру, нет смысла приобретать «Нафтизин» и «Галазолин» для взрослого при насморке. А вот покупка назальных капель вместе с морской водой «заходит» хорошо, потому что это препараты разных категорий.

Приводим пример структуры категории по принципу дерева покупательских решений.

Хорошие диагностические вопросы для идентификации категории: ЧТО, КУДА, КОМУ, ПОЧЕМ?

К примеру, Михаил Притула, коммерческий директор сети «Траш», которая входит в холдинг Fozzy Group, акцентировал внимание на простой и функциональной матрице ассортимента, которой пользуются супермаркеты.Спикер подчеркнул, что в случае товаров с высоким оборотом и низкой маржой потребители обращают пристальное внимание на цены. Это товары с высоким показателем эластичности спроса. Стоит снизить цену на сахар на 3 % – и продажи резко взлетают. У нас в аптеках такой явной эластичности, конечно, нет.

Также в супермаркетах хорошо работают различные «примотки», даже новогодние брелоки не в сезон реально увеличивают продажи. Наш народ так любит бесплатное, что готов за это переплачивать.

В последнее время все чаще говорят о философии LIM в управлении ассортиментом.

Философия LESS IS MORE имеет четкое психологическое обоснование. В современном мире мы сталкиваемся с информационной, продуктовой, функциональной перегруженностью.

По сути, на пути в сознании потребителя образуются пробки. Когда однородных брендов много (еще один «Диклофенак»), потребитель теряется.

Страх – плохой советчик категорийного менеджера, он часто нашептывает: «лучше закажи всего понемногу, тогда потребитель точно что-то выберет».

Грамотное использование LIM сокращает издержки, увеличивает оборачиваемость товара и рентабельность, обеспечивает лучший контроль качества.

В отличие от масс-маркета, в аптеках колоссальную роль имеют рекомендации провизора, большинство товаров взаимозаменяемы. Правда, есть существенные нюансы, о которых предупреждал на семинаре Николай Орлов, управляющий партнер Юридической фирмы ОМП, адвокат.

Не стоит замещать рецептурные препараты, когда пациент уже обращается со сформированным бренд-решением. Как ни крути, первостольник – не врач, он не может быстро разобраться во всех нюансах.

Что касается ценообразования, то очевидно, что оно должно быть адаптивным, лобовые одинаковые наценки – это уже история, так выиграть конкуренцию невозможно.

Главный вопрос: на сколько в штуках вы должны поднять продажи товара, если вы сделали на него скидку 10 %? считать стоимость денег, сроки выплаты бекмаржи, риски неоплат из-за невыполнения планов и т. д.

Достаточно ли увеличить продажи на 10 %, чтобы компенсировать эту скидку? Или на 20 %?                                                                                                                                                                                                                                    Выше приводим удобную таблицу, которая показывает необходимый уровень увеличения продаж в зависимости от фронтальной маржи и скидки.

Интересные данные предоставил Павел Лисовский.

Во-первых, нужно реально понимать, какая бек-маржа лучше.

Фиксированные выплаты или объемник?

1. Высокие продажи и высокая доходность => объемник.
2. Низкие продажи и низкая доходность => fix или ничего (выводить).
3. Низкие продажи и высокая доходность => ???
4. Высокие продажи и низкая доходность => fix или без прироста.

Во-вторых, фронтальная маржа значительно ценнее, чем бек-маржа, а мы ее часто учитываем одинаково, забывая посчитать стоимость денег, сроки выплаты бек-маржи, риски неоплат из-за невыполнения планов и т. д.

Таким образом, резюмируя, еще раз обозначим четыре основных фактора, влияющих на прибыльность аптечной сети:

1. Активные фармацевтические рекомендации.
2. Доверие и удобство приобретения (бренд, расположение, фасад, парковка и т. д.)
3. Адекватный ответ на спрос.
4. Адаптивное ценообразование.

---