Если абстрагироваться от высокой миссии и стратегических целей, в сухом остатке бизнес – это всегда деятельность на свой страх и риск с целью получения прибыли. Особенно наглядно этот принцип представлен в дистрибьюции – очень гибкой и динамичной части фармацевтического рынка. Но, находясь в буквальном смысле в постоянном движении, дистрибьюционной компании важно разработать систему критериев, которая позволит оценить, насколько эффективно используются вложенные в дело средства.
Долговая яма
Любой собственник бизнеса мечтает работать по принципу: «Утром – деньги, вечером – стулья». Конечно, в условиях высоко конкурентного бизнеса этот соблазнительный принцип малоприменим, ведь нужно повышать лояльность, предоставлять льготы любимым клиентам. Вот и получается, что неизбежной головной болью компании становится дебиторская задолженность. Тут, как в авантюрном романе, всегда имеется интрига: заплатит клиент или нет? И если заплатит, то когда и в каком объеме?
Поскольку фармацевтические дистрибьюторы очень часто «перекрывают» недостаток денег у аптек, предоставляя товар в рассрочку или даже в долг, для них эта тема, пожалуй, самая болезненная. Поэтому первым финансовым показателем, на который дистрибьюторской компании стоит сделать акцент, эксперты называют период оборачиваемости дебиторской задолженности.
Этот критерий показывает, через какое время деньги приходят на расчетный счет после отгрузки. Высчитывается показатель так:
(Дебиторская задолженность × на 365 дней) / (НДС × Выручка от реализации за последние 12 мес.).
Соответственно, удается получить средний показатель в днях. В успешной компании он может составлять от 9 до 16 дней. Несмотря на обобщенность, такого критерия достаточно, чтобы оценить эффективность компании в целом.
Как на него можно повлиять?
«По стандартам нашей компании, 90 дней дебиторской задолженности – критический порог, где должен быть сформирован резерв на невозвратную дебиторскую задолженность. Она показывается как потенциальный убыток в отчете и в балансе компании. Мы анализируем задолженность, начиная с просрочки свыше 30 дней. Обсуждаем ситуацию с отделом продаж, выясняем, что с клиентом, при возможности обращаемся в суд, хотя, как правило, пытаемся решить в досудебном режиме. Списать задолженность мы можем, по украинскому законодательству, только по истечении срока исковой давности (свыше 3 лет) или через решение суда, если компания была признана банкротом. Однако если мы знаем, что клиент «умер», то списываем задолженность раньше, руководствуясь международными стандартами отчетности», – поделилась опытом на посту финансового директора дистрибьюторской компании «Элит Украина» Татьяна Герасимова, бизнес-тренер, владелец консалтингового агентства «Ведис».
Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности можно оценивать, сравнивая динамику, бюджет, с помощью бенчмаркинга и т.д.
«Разумеется, мы хотели бы видеть этот показатель все лучше и лучше, но нужно быть реалистами. Если в этом году мы собираемся открыть 5 новых филиалов или, допустим, вывести на рынок новый бренд эконом-сегмента либо как-то агрессивно входить в новый регион, мы понимаем, что дебиторка будет расти. То есть, у нас появляются новые клиенты, в целом будет расти оборот, и, возможно, нам придется быть менее избирательными в наших методах продаж и политике безопасности по предоставлению отсрочек. У нас строго регламентировано, кто какую отсрочку может предоставить, то есть, у торгового представителя есть полномочия предоставлять отсрочки до 7 дней, у директора филиала – до 14 дней, на уровне регионального менеджера, директора по продажам – до 21 дня. Свыше этого в каких-то эксклюзивных случаях отсрочку может предоставить только директор по продажам», – рассказала Т. Герасимова.
Сбросить лишнее
Следующий показатель, важный для дистрибьюторской компании, – период оборачиваемости запасов. Поскольку запасы составляют основную часть оборотного капитала дистрибьютора, то этот показатель особенно интересен. Он показывает, сколько дней товар находится на складе между моментом, когда поступает, и отгрузкой его клиенту. Как правило, этот показатель относится к зоне ответственности продакт-менеджмента.
Рассчитывается так:
(Сумма запасов × на 365 дней) / Себестоимость реализованной продукции за последние 12 мес.
Как и в случае с дебиторской задолженностью, по этому критерию на фармацевтическом рынке наблюдается некоторая сезонность. Как правило, лучше всего он выглядит в декабре.
Всегда повышает показатель остатков на складе вывод новых продуктов на рынок. По новому продукту еще непонятен спрос, сложно оптимально сформировать складской запас. Бывает, что на товар нет спроса, и компания закупает его мало. А через время клиент все-таки за ним обращается, видит, что продукт уже закончился, и уходит к конкурентам. Чтобы не допустить подобного сценария, нередко приходится под новые продукты формировать существенный дополнительный складской запас.
Читайте також:Еще один фактор, который не позволяет бесконечно совершенствовать и уменьшать этот показатель, – это servis level, то есть обеспечение наличия товара на складе. Здесь большую роль играет логистика.
Выгодная пропозиция
Третий показатель – период оборачиваемости кредиторской задолженности. Он показывает, сколько дней в среднем проходит между поступлением товара на склад и оплатой за него поставщику. Этот показатель часто также находится в зоне ответственности продакт-менеджмента, потому что именно этот отдел ведет переговоры с поставщиками и выторговывает какие-то максимальные отсрочки для компании.
«Отсрочки у нас неплохие: с зарубежными компаниями в среднем от 66 до 90 дней, с отечественными поставщиками – 30-40 дней. Но полностью жить за счет кредиторов никому не удается: приходится брать кредиты или использовать собственный капитал. У нас есть опыт сотрудничества с отечественным поставщиком: максимальная отсрочка – 30 дней, но если мы хотим пользоваться его деньгами дольше, мы платим 2 %. Довольно интересный и работающий подход», – прокомментировала Т. Герасимова.
На вершине
Оборачиваемость дебиторской задолженности, запасов и кредиторской задолженности дает такой агрегатный показатель, как период оборачиваемости рабочего капитала.
(Оборачиваемость дебиторской задолженности + Оборачиваемость запасов) – Оборачиваемость кредиторской задолженности.
Показывает, на сколько дней собственные деньги компании «подвисают» в запасах. В среднем это от 40 до 60 дней.
И, конечно, абсолютно везде действует такой показатель, как объем продаж.
«По продажам у нас существует ежедневная отчетность. В том числе есть отчет, который позволяет рассматривать продажи нарастающим итогом в проценте к бюджету. Каждый день мы можем видеть, насколько мы близки к нашему бюджетному показателю. Но важно не сколько, но и как мы продаем», – подчеркнула Т. Герасимова.
Почти на вершине оценочной пирамиды такой показатель, как разница между ценой продажи и себестоимости закупки – наценка, или маржа.
Иногда продажи бывают хорошими, а результат – не очень. На это может повлиять множество факторов: повышение цен у поставщика, увеличение расходов на маркетинг и т.д. Поэтому нужно как минимум контролировать систему скидок. Она должна быть четко понимаемая всеми сотрудниками, которые задействованы в продажах. Скидка зависит и от клиента, от истории сотрудничества с ним, лояльности и объема закупок, которые он делает у конкретного дистрибьютора. Нередко серьезных скидок для себя добиваются крупные аптечные сети в силу своей солидности и значимости на рынке.
Финальный показатель, который складывается из предыдущих, – это EBITDA (операционная прибыль, или прибыль до уплаты налогов). Из расходов в этот показатель не включаются только амортизация, налоги и финансовые расходы (например, процент по кредитам).
EBITDA – это результирующий KPI. По нему, как правило, компанию оценивают акционеры. Сильнее всего на этот показатель влияет отдел продаж через объемы продаж и маржу, продакт-менеджмент – через маржу и маркетинговые затраты, отдел финансов – через административные и хозяйственные затраты. Влияет и логистика посредством складских затрат.
Само собой, по каждому из этих показателей должен быть еще целый ряд более подробных критериев: для отдела продаж, оценки работы медицинских представителей, региональных менеджеров и т.д. Однако имея перед глазами даже эту простую схему, апробированную на опыте коллег, уже можно сделать соответствующие выводы о том, нужна ли кораблю корректировка курса.
Читайте також:
