Сьогодні:27 September, 2020

Львівська історія успіху, або Що таке бути левом у фармації

Чоловік у фармацевтичному бізнесі – персона особливо гнучка. Навколо як правило самі жінки, і робота з ними потребує щоденного витримування межі між жорсткістю бізнесмена та толерантністю колеги і керівника. Як з цього всього зробити не лише міцний колектив, а й прибутковий бізнес, стати лідером на своєму ринку – розказує Олег Никулишин, генеральний директор Групи компаній «Маркет Універсал» (мережа аптек «D.S.», м.Львів).

Про цілі та намагання

Нашій компанії вже двадцять років, а я й дотепер з усмішкою згадую, з чого все починалося. Були в мене явні підприємницькі риси, було палке бажання чимось займатися, але рішення саме про фармацію стало випадковим. Просто часи тоді були такі – країна змінювалася, всі займалися якимось бізнесом і оця цілеспрямованість була загальною рисою тих, хто хотів вижити. Нічим не бути зайнятим на кшалт комерції – у ці роки вважалося, як то кажуть, «поганим тоном». Хоча те, що саме треба робити, було не зовсім зрозумілим, – ми навіть у нашому статуті тоді записали одразу майже всі види діяльності, які тільки існували. Тому повторюся – вибір не був усвідомленим.

Але було те, що ми знали точно: це не буде проект, який почнеться, умовно кажучи, першого числа такого-то місяця, та закінчиться, наприклад, через півроку. Я впевнений, саме розуміння цього моменту, що ми робимо дещо не на день-два, а на роки, може й назавжди, стало першим кроком до успіху. Можна ж було спонтанно щось створити, «нацарювати» кілька сотень гривень, і на тому би все скінчилося. Нам однозначно не хотілося такого сценарію. Саме отака позиція – працювати «на перспективу» – дала можливість поставити наш проект на ноги.

Зрозуміло, що тоді не було жодних стандартів ведення бізнесу, все ж тільки починалося. Ми не мали ні бар’єрів, ні правил, ні досвіду. Причому не мали як позитивного, так і негативного досвіду, просто взагалі ніякого (за фахом я не провізор).

І насправді, як би несподівано це не прозвучало, вважаю плюсом, що в нас не було на очах «шор», ми не мали страху, не відчували обмежень. Можливо, якщо б навколо нас знаходилися ті, хто казали би постійно, що «так не роблять», «це не спрацює», – хтозна, чи мали б ми зараз такі результати.

Про ціни та політику

Якщо з підходами до ведення бізнесу у ті роки існувала певна невизначеність, то з ціною тоді особливих питань не виникало. Скажімо так: держава добре розуміла, що фармація – галузь доволі трудомістка, тому 55% було нормою націнки. Всім було зрозуміло, що аптечна справа потребує чималих витрат: на виконання ліцензійних умов, вимог щодо якості, на оплату праці кваліфікованих кадрів, адже провізор – це фахівець з вищою освітою, з певною відповідальністю, а не просто продавець. До того ж раніше держава досить багато компенсовувала у сфері охорони здоров’я, працювали механізми відшкодувань.

На жаль, зараз значення галузі та її працівників у суспільстві принижене. Змінився і сам підхід до ціноутворення. Діє чимало умов, і майже нічого на користь аптеки.

Без розумного та системного підходу не можна займатися регулюванням цін. Державі не слід встановлювати «верхні планки», що нібито є турботою про населення, не маючи чіткої схеми реімбурсації. Питання ціноутворення на ліки є дуже «модним», всі намагаються долучитися до його вирішення, але ж реальні механізми впливу на вартість ліків для кінцевого споживача є значно складніші, ніж просто заборонити та проконтролювати. Наразі ми бачимо лише межі, умови і нічого взамін. На мою думку, винятково соціальний підхід до ціноутворення – сьогодні це нонсенс.

Те саме стосується і позиції демпінгу на нашому ринку. Відомо, що значна частина його роздрібних операторів сьогодні мають невтішні фінансові результати діяльності, генерують збитки. Необдумані намагання перемогти у конкурентній боротьбі виключно завдяки мінімальній націнці вважаю недалекоглядною позицією, яка, у підсумку, руйнує бізнес і дискредитує аптечну справу. Чи можливо забезпечити належне виконання ліцензійних умов, гарантувати якість ліків, стабільну оплату праці і своєчасний розрахунок з постачальниками, якщо підприємство не приносить прибутку? Треба визнати, що це утопія.

Тому, власне, для нас актуальною є така цінова політика: так, ми не найдешевші, але ми стабільні і відповідаємо за якість. З іншого боку, ніхто не заважає обґрунтовувати ціну конкурентними перевагами, інноваційними рішеннями. Наприклад, наші відвідувачі назвали нашою сильною стороною перш за все високий рівень професійних консультацій, практично безперебійну наявність необхідних ліків, цікаві програми для постійних клієнтів. Тішить, коли роботу провізора і фармацевта можна оцінити як «фармацевтичну послугу», на яку є попит.

Про команду та виховання

Чомусь мало хто усвідомлює, що у компанії є лише два важливі активи: персонал і клієнт. Усе інше – так, допоміжні засоби, «порох». Сьогодні є, завтра нема.

Згадані два основні активи тісно взаємопов’язані між собою – це основне правило успіху. Правильний зв’язок між ними зараз порушено не тільки у фармацевтичному бізнесі, а й взагалі у суспільстві – мало хто вже вчить у школі, що не можна лаятися, що треба поступатися місцем у транспорті старшим. Ми втрачаємо основи нормального спілкування. Тому виховання колективу починається навіть з таких простих речей. Нехай це й називається корпоративною культурою, але я вважаю, що це просто розумна необхідність. Можна розробити цілу концепцію як правильно спілкуватися з клієнтом, але, здебільшого, то звичайні норми, які повинна знати кожна вихована людина.

Так і та сама корпоративна культура, про яку ми зараз говоримо, починається з особистої позиції керівництва, тих цінностей, що їх сповідує людина, яка стоїть на чолі усієї справи. І цінності не можуть бути предметом компромісу. Наша система цінностей, та ті вчинки, що ми робимо на її основі, складають нашу репутацію. І не може тут бути ніякої іншої позиції, окрім жорсткої та незмінної. Бо репутацію ми створюємо собі усе життя, а втратити можемо за мить.

Цього, на жаль, не розуміють багато учасників ринку. Здається, що закінчивши квартал чи півріччя, накоївши різних речей, раптом вдасться придумати «акцію» чи якусь іншу «фішку», і це допоможе «відбілитися». А потім залишається тільки дивуватися, чому ж позиції такі неґрунтовні? Бо не можна збудувати замок на піску – він все одно розсиплеться.

Цього ми й навчаємо наших працівників. Щоб не виявитися тим замком на піску, зараз ми відкриваємо школу бізнесу, власний проект, в якому постійно буде готуватися резерв управлінських кадрів різного рівня. Навчатимемо персонал і власними силами, будемо запрошувати й тренерів. Тільки так можна збудувати щось змістовне й масштабне.

Про нащадків

Скажу про себе, що я складна людина в спілкуванні, коли мова йде про бізнес. Я не підписую сумнівних угод, уникаю «безпредметного» спілкування, у мене досить високий поріг недовіри.

Тому я б не хотів залишити свою справу просто «у спадок». Це не бізнесовий підхід. Коли прийде час, хочу передати її тому, хто збільшить, примножить, зуміє розвинути, побачить нові перспективи і рішуче поведе у цьому напрямку. Якщо це буде мій син – нехай би й так. Але такий вже я є і бізнесмен, і керівник – мені треба спочатку довести, що він на таке здатний. Бо я сам це доводжу собі все життя.

Записала Наталя ЩЕРБІНА


Гарна стаття, чи не так? Поділіться з друзями!

Facebook